تحسين عدد الموظفين: كيفية عدم الوقوع في الخطأ

كيف تتأكد من أن شركتك تحتاج فعليًا إلى تحسين عدد الموظفين في شركتك، وكيف تتجنب الذاتية والتحيز، ولماذا لا نسعى إلى أن يرغب الموظفون المفصولون في العودة؟ إجابات على هذه الأسئلة وغيرها من الأسئلة التي حصلت عليها CleverContol من دانيال لويس، مدير الموارد البشرية في منتجع العقل.

دانيال، المدير المسؤول عن التحسين هو فرصة رائعة للتخلص من الموظفين "غير المرغوب فيهم".

أنا أختلف بشدة مع صياغة ذلك: "غير مرغوب فيه" لمن ولماذا؟ هذا النوع من الحديث يضفي نبرة خاطئة ويخلق فرصة للذاتية والتحيز.

كيف لا نقع في هذا التطرف ولا نبدأ بطرد الناس بسبب بعض المعايير الذاتية؟

يجب الإعلان مسبقاً عن المعايير التي يتم على أساسها التقييم للجميع بدءاً من الإدارة. وينبغي الاتفاق عليها وقبولها للتقييم. أي تغييرات أو تفسيرات في البارامترات غير مقبولة في عملية التقييم، إلا في حالة الإفلاس.

من المهم أن يفهم المديرون (القادة) أنهم سيحتاجون إلى شرح الأسباب بالتفصيل، مع الإشارة إلى المعايير المحددة التي تم تقييمها لكل موظف/مرؤوس.

كيف ينبغي للمديرين التنفيذيين التحكم في هذا الأمر؟

يجب ألا يتحكم المديرون التنفيذيون في هذه العملية ولكن يجب عليهم دعمها وتوجيهها. الرقابة على جودة التقييم هي وظيفة قسم الموارد البشرية باعتباره المحكّم. أما التقييم نفسه فهو مهمة المدراء التنفيذيين وليس العكس. يجب على الجميع القيام بعملهم.

تعتبر مراقبة التقييم من واجبات شركاء الموارد البشرية-الأعمال و/أو رئيس قسم الموارد البشرية في حالة عدم وجود موظف موارد بشرية معين خصيصًا لكل وحدة/قسم من موظفي الموارد البشرية في الشركة.

خاصة بالنسبة لموظفي الموارد البشرية هناك مجموعة متنوعة من أدوات مختلفة لتقييم سير عمل الموظفين وجعل حضورهم إلى العمل أكثر إنتاجية.

ما هو المظهر الرئيسي للحاجة إلى التحسين الذي يمكنك تسميته؟

الضرورة الموضوعية لتخفيض التكاليف، ولا سيما تكاليف الموظفين.

إعادة الهيكلة والتغييرات التنظيمية:

• يرتبط التحسين بتغيير في الثقافة المؤسسية للشركة: ظروف العمل الجديدة أو الاندماج أو الاستحواذ;

• تحسين العمليات التجارية وإعادة توزيع وظائف الموظفين، مما يؤدي إلى تغيير في عدد الموظفين.

تحديد أوجه القصور في العمل للأسباب التالية:

• عدد كبير غير معقول من الموظفين في قطاع الإدارة;

• تم بناء هيكل الشركة بشكل فوضوي، فخلال فترة النمو لم تتم مراجعته، ولم تتم إعادة توزيع الأدوار في الهيكل التنظيمي;

• لا يوجد لدى الشركة تخطيط للموارد البشرية، ويكون التوظيف تلقائيًا (غالبًا عن طريق المحسوبية أو المحسوبية ومع عدم وجود كفاءات، يتم إنشاء وظائف جديدة لشخص ما وليس لأهداف أو وظائف العمل);

• لا يوجد وصف واضح للوظائف التشغيلية والفصل بين صلاحيات الأخصائيين والإدارات;

• الازدواجية في الوظائف الإدارية للفروع وشركة الإدارة، وهو مزيج من الاستقلالية والرقابة المركزية;

تم تعيين موظفين بدوام كامل بعقود عمل مفتوحة المدة بينما كان ينبغي في الواقع تعيينهم كموظفين بعقود محددة المدة. والآن اكتمل مشروعهم.

أتمتة الوظائف أو إدخال معدات/تقنيات/عمليات جديدة بحيث يصبح من المستحيل تدريب الموظفين في أقصر وقت ممكن.

إعادة توزيع عمل الموظفين المفصولين على الموظفين الباقين ممارسة شائعة فما رأيك في ذلك؟

هذه الممارسة شائعة ولكنها غير فعالة. إن الخطط الواضحة، والربط الحقيقي بين الإنجاز والحصول على المكافأة، وحملة علاقات عامة جيدة، مدعومة بتقارير منتظمة عن الإنجازات هي أفضل نصيحة للتعامل مع التحسين.

كيف تفصل الموظفين حتى يظلوا يرغبون في إعادة توظيفهم؟

هذا خيار متاح فقط إذا كانت سياسة الشركة تسمح للموظفين بالعودة. عادةً ما تكون هذه الممارسة سيئة بالنسبة لتحفيز أعضاء الفريق الآخرين. أو أن الولاء ليس قيمة كبيرة في الشركة وهو أمر غير عادي للغاية!