ثقافة التدريب كأساس للنمو الوظيفي
تفتقر العديد من الشركات في الوقت الحاضر إلى المهنيين المؤهلين. وفي حين أن بعض الشركات تغريهم بوعود الأجور المرتفعة و/أو ظروف العمل الرائعة، تفضل شركات أخرى تنمية موظفيها. ومع ذلك، في كلتا الحالتين، من الضروري تزويد الموظفين بالنمو المهني وتحديد وجهات نظرهم الفردية بوضوح.
يعد اختيار طريقة إدارة الموظفين عملية فردية. وهنا يعتمد كل شيء على ميزات الشركة وقدرتها المالية وحتى على التفضيلات الشخصية لكبار المديرين. إن الاعتمادات المختلفة، و MBO، والأنشطة التي تهدف إلى تطوير ثقافة الشركة وزيادة الولاء (التدريب، وبناء الفريق، وبرامج تكامل الفريق، والتدريب، وما إلى ذلك) ليست سوى جزء مما تستخدمه الشركات الحديثة. وتركز المناقشة التالية على التدريب - الاختراع الفعال بقدر ما هو فعال وغامض في الوقت ذاته.
ما الغريب في الأمر؟
"We consider coaching to be another fashionable instrument of employee development. This position is not quite correct, moreover, it is associated with a certain risk. Perceiving coaching only as a knowledge management system, a kind of panacea, we are bound to get disappointed. Scientific evidence and research suggest that people tend to put their own ideas into practice more effectively and efficiently than somebody else’s. Therefore, we believe that coaching is the tool that allows you to reveal the potential of employees in their daily work. In short, coaching is a series of questions to the employee that will lead him or her to an independent solution of the problem. Often coaching helps the person to go beyond the habitual thinking and eventually take on more complex tasks, "- says Richard Williams, personnel development manager at “NestLead”.
يمكن وصف محادثة التدريب بأنها سلسلة من الإجراءات التي يُشار إليها بالاختصار GROW:
الهدف - تحديد الهدف - تحديد الهدف;
الواقع - دراسة الواقع وتقييم الوضع;
الخيارات - البحث عن فرص لحل المشكلة;
ما التالي - ما الذي سيأتي بعد ذلك.
في الواقع، غالبًا ما يبدو هذا الأمر في كثير من الأحيان كمحادثة عادية بين المدير والمرؤوس، حيث لا يقدم المدير خلالها حلولاً جاهزة، ويسأل الموظف عما سيفعله لحل مشكلة ما. هناك أيضًا ما يسمى بالتدريب الجماعي. في هذه الحالة، تقوم الإدارة بتحديد الأهداف، ويقوم المدرب (وفي هذه الحالة يُطلق عليه أو عليها اسم الميسّر) بتطوير وتنفيذ جلسة يتوصل فيها الفريق بأكمله إلى حل. وبهذه الطريقة، يكون هناك اتفاق متبادل بين أعضاء الفريق على مسؤولية مشتركة عن النتائج.
يتم تنفيذ التدريب عادةً على عدة خطوات.
إذا قررت الإدارة أن هذا النوع من المعايير مطلوب في الشركة، تبدأ العملية بتحديد المهام التي سيتم حلها بمساعدة التدريب. حتى في المراحل المبكرة، يجب أن يكون لدى المديرين بعض الخبرة في التدريب. ويمكنهم الحصول عليها بسهولة من خلال التدريب على التدريب.
في المرحلة الثانية، ستقوم بتشكيل قائمة بالعمليات التجارية التي سيتم تغييرها فيما يتعلق بإدخال نظام التدريب. يجب أن تتوافق جميع الابتكارات مع عمليات الموارد البشرية في شركتك. في هذه المرحلة، يجب أن يكون لدى غالبية المديرين خبرة في جلسات التدريب، خاصةً إذا كان المطلوب تطبيق ثقافة التدريب بأكملها وليس عناصرها الفردية.
المرحلة الثالثة هي تدريب كبار المديرين على إجراء جلسات التدريب مع مرؤوسيهم. وهذا ما يميز التدريب عن علاقة العمل البسيطة.
بعد ذلك، من المهم أن تصبح المعرفة المكتسبة خلال التدريب أداة عمل يمكن لأي مدير استخدامها. وللقيام بذلك، يجب التفكير في نظام الحفاظ على ثقافة التدريب وتطبيقه في كل وحدة على حدة، بدعم من قسم الموارد البشرية.
ونتيجة لذلك، تعمل الشركة على تحسين جودة التواصل بشكل ملحوظ، وتزيد من تحفيز الموظفين ومستوى المساعدة المتبادلة في الأمور المهنية والشخصية على حد سواء. فالأشخاص الذين يتشاركون فلسفة التدريب يشعرون بالراحة والمتعة في العمل؛ ومن المرجح أن يبذلوا قصارى جهدهم ويركزون على التطوير الوظيفي ويكونون أكثر التزامًا بقيم العمل.
تهدف المرحلة الخامسة الأخيرة إلى الحفاظ على نظام إدارة التدريب. وفي هذه المرحلة، يجب أن يكون مدمجاً بنسبة 100٪ في العمليات التجارية الأساسية للشركة ويعمل بدون دعم خارجي.
ووفقًا لدراسة بناء ثقافة التدريب لعام 2014، كان متوسط نمو الإيرادات السنوية في الشركات التي تتمتع بثقافة تدريب قوية في نهاية عام 2013 أعلى من الشركات التي تمارس أنواعًا تقليدية من التنظيمات الإدارية (60% مقابل 40%). وعلاوة على ذلك، فإن الشركات التي تمارس ثقافة التدريب لديها مستوى أعلى من مشاركة الموظفين - حوالي 13% أكثر.
