استراتيجية النجاح في بناء فرق عمل افتراضية عالية الأداء

إن الحديث عن بناء فرق عمل عالية الأداء يتطور باستمرار، ولكنه أيضًا دائم الحضور. إذا صادفت كتابات من أوائل العقد الأول من القرن الحادي والعشرين أو حتى أواخر التسعينيات، ستلاحظ أن السعي وراء التآزر والتميز الجماعي هو دائمًا ما يكون محوريًا في خطاب النجاح المؤسسي. وهو أمر منطقي للغاية حتى لو كان النظام البيئي الذي تعيش فيه حاليًا مختلفًا بشكل استثنائي.

على سبيل المثال McKinsey Quarterly يركز المقال الذي يعود لعام 1992 على أن الرؤية جزء لا يتجزأ من فكرة الأداء العالي، وأنها يجب أن تكون عقلانية بالإضافة إلى كونها عاطفية - يجب أن "تثير وتثير وتشارك وتخيف". لا تزال هذه الفكرة تحتفظ بجدارتها وستستمر في ذلك في مختلف المجالات.

أو إذا ذهبت من خلال Gallup's opinion piece من عام 2009، ستصادف حل النزاعات، وترتيب أولويات المهام، والالتزام، والتنوع، وغيرها من المكونات الأساسية للعمل الجماعي الفعال. من المؤكد أن هذه المبادئ المتعلقة ببناء الفريق والإدارة من أجل تحقيق أداء عالٍ هي مبادئ صالحة لكل زمان. فهي تعالج كلاً من الديناميكيات الشخصية والجوانب العملية للعمل الجماعي.

ولكن في حين أن جوهر وأساس الفرق عالية الأداء لا يزالان مهمين للغاية، إلا أن حقيقة أن معظم الفرق تستلزم العمل افتراضيًا أو في إعدادات مختلطة تقدم متغيرات وتحديات غير مسبوقة بالمعنى الحقيقي للكلمة. تم الاستعداد لها في السنوات القليلة الماضية ولكنها لا تزال - غير مسبوقة.

إنه أسلوب عمل جديد يتطلب تفكيراً ومراعاة وتخطيطاً ووقتاً وتكنولوجيا ومعايير قيادية عالية.

سأستعير التعريف من, مقالة علمية من عام 2010 لأنها ممتازة، ولكن مع بعض التعديلات.

يتميز فريق العمل الافتراضي بأنه "مجموعات صغيرة مؤقتة من العاملين في مجال المعرفة المتباعدين جغرافيًا و/أو تنظيميًا و/أو زمنيًا الذين ينسقون [وينجزون] عملهم في الغالب باستخدام تقنيات المعلومات والاتصالات الإلكترونية."

إلا أن الفرق الافتراضية لم تعد "مؤقتة" أو "صغيرة". أدت جائحة كوفيد-19 إلى تسريع اعتماد العمل عن بُعد والعمل المختلط بشكل كبير. يمكن أن تشمل هذه الفرق الآن أقساماً بأكملها أو حتى مؤسسات بأكملها، مع أعضاء من مناطق زمنية وثقافات متنوعة.

مع التدخلات التكنولوجية وظهور منصات التعاون القائمة على السحابة على وجه الخصوص، أصبح التحول نحو العمل الافتراضي بديلاً معطى. يمكن للشركات استخدام برامج إدارة المشاريع، وحلول مراقبة الموظفين، وتطبيقات المراسلة الفورية، ومستودعات المستندات المشتركة، وحتى بيئات الواقع الافتراضي لتعزيز التعاون.

وهكذا، في عام 2024، لم تعد فرق العمل الافتراضية تقتصر على المتخصصين في علوم الكمبيوتر مثلاً. فهي تشمل مختلف الصناعات والوظائف، من خدمة العملاء والمبيعات إلى التسويق والتمويل. حتى الأدوار العملية التقليدية، مثل الهندسة والتصنيع، يتم تكييفها بشكل متزايد للتعاون الافتراضي من خلال استخدام أدوات المراقبة عن بُعد وحلول الواقع المعزز والمحاكاة الرقمية.

وفقًا لتقرير حالة العمل عن بُعد لعام 2023 تقرير من Buffer، 98% من الموظفين يفضلون العمل عن بُعد. ويوصون به للأصدقاء والزملاء العاملين. وبالمثل، فإن تقرير روبرت هاف الأخير survey أن 78% من الموظفين يفضلون ترتيبات العمل المرنة.

في الواقع، إن التحول نحو فرق العمل الافتراضية ليس مجرد اتجاه عابر بل هو تحول أساسي في كيفية تعاملنا مع العمل. ويرجع ذلك إلى أن فوائد الفريق الافتراضي عالي الأداء الذي يتم إعداده بشكل جيد متعدد الأوجه وبعيد المدى. على سبيل المثال:

نعم، قد يناقش المرء أن بيئة المكتب التقليدية تعزز التعاون والإبداع من خلال التفاعلات الشخصية. وهي كذلك، ولا شك في ذلك. لكن الموظفين في بيئة العمل الافتراضية قادرون على العمل في البيئات الأكثر ملاءمة لإنتاجيتهم الشخصية - سواء كان ذلك مكتباً منزلياً هادئاً أو مقهى مريحاً أو أي مساحة خالية من المشتتات المعتادة في المكتب.

في واقع الأمر، تدعم البيانات هذا الأمر. على سبيل المثال، منتدى المستقبل تقرير تشير إلى أن العاملين في فرق العمل الافتراضية يبلغون عن إنتاجية أعلى بنسبة 29%. كما أفادوا بقدرة أكبر على التركيز بنسبة 53%.

وبالعودة إلى تقرير Buffer، ذكر 71% من المشاركين في الاستطلاع أن وضع حدود العمل أمر بالغ الأهمية. وذكر 45% منهم أنه من الأسهل القيام بذلك عندما يعملون في بيئة افتراضية. حيث يمكنهم صياغة يومهم بالطريقة التي تناسب احتياجاتهم الشخصية والمهنية. تسمح لهم هذه الاستقلالية بإدارة وقتهم بفعالية أكبر، ويمكنهم الاهتمام بالتزاماتهم الشخصية، سواء كان ذلك لقضاء بعض الوقت مع العائلة، أو ممارسة الهوايات، أو حتى مجرد أخذ قسط من الراحة.

في الواقع، تُعد هذه المرونة ميزة استراتيجية للشركات لأنها يمكن أن تؤدي إلى قوة عاملة أكثر رضا وإنتاجية ومرونة. وتدرك الشركات أن تحليل روبرت هاف لمنظومة الوظائف في الولايات المتحدة يسلط الضوء على أن هناك نموًا بنسبة 14% في الوظائف الشاغرة المختلطة في مختلف الولايات بين الربع الأول من عام 2023 والربع الأول من عام 2024.

من خلال الانتقال إلى نموذج افتراضي، يمكن للشركات خفض النفقات التشغيلية بشكل كبير. على سبيل المثال، يعني الاستغناء عن الحاجة إلى مكتب فعلي أنه يمكن للشركات توفير الإيجار، الذي غالباً ما يكون أحد أكبر النفقات العامة للشركات. بالإضافة إلى ذلك، هناك وفورات في المرافق مثل الكهرباء والمياه وخدمات الإنترنت، والتي لم تعد هناك حاجة إلى توفيرها على نطاق واسع لمكتب بأكمله.

نعم، يحتاجون إلى إعداد أنظمة تعاون عبر الإنترنت، ولديهم أدوات لإدارة المشاريع والتعاون ومراقبة الموظفين، ولكن هذه التكاليف عادةً ما تكون أقل بكثير من تكاليف الحفاظ على مساحة مكتبية فعلية. ولا ننسى التكاليف المتعلقة ببدلات التنقل والوجبات المكتبية الخفيفة ووسائل الراحة في الموقع. وبينما يجب على الشركات إعادة استثمار بعض هذه المدخرات في الامتيازات الافتراضية - مثل بدلات المكاتب المنزلية أو برامج الصحة أو أنشطة بناء الفريق عبر الإنترنت - فإن النفقات الإجمالية أقل بشكل عام.

هناك أيضًا هذا الجانب الآخر لإدارة الفرق الافتراضية الذي يبقي القادة منقسمين.

نحن نناقش في هذه المقالة الفرق عالية الأداء، ولذلك، من المهم للغاية معالجة انخفاض الإنتاجية أو تصور القادة حول هذا الموضوع. يمكن أن تؤدي عوامل التشتت في المنزل، وبيئات العمل غير المتناسقة، وغياب الإشراف المباشر إلى تفاوت مستويات الإنتاجية بين أعضاء الفريق.

A 2022 Microsoft الدراسة كشفت عن أن 85% من القادة يجدون صعوبة في بناء الثقة حول حقيقة أن الموظفين منتجين في بيئة عمل مختلطة. في هذه الدراسة

• 87% من الموظفين أفادوا بأنهم منتجون
• 12% من القادة لديهم ثقة تامة في أن الموظفين منتجين

لذلك، هناك بالتأكيد هذا الانفصال الصارخ وهو مشكلة أساسية وعقبة في بناء فرق عالية الأداء.

بالنسبة للأدوار التي تم تحديدها بشكل جيد والملفات الشخصية التي لديها أنظمة فائقة الوضوح في مكانها، فإن الانتقال إلى بيئة العمل المختلطة يمكن أن يكون سلسًا نسبيًا. ومع ذلك، بالنسبة للعديد من الأدوار، لا سيما تلك التي تتسم بطبيعتها بالمرونة أو التعاونية، يمكن أن يصبح عدم الوضوح في التوقعات والأهداف والمسؤوليات عائقاً كبيراً أمام النجاح.

من الصعب رعاية هذا الوضوح. وبمجرد رعايته، فإنه يؤتي ثماره بالتأكيد. على سبيل المثال، تشدد دراسة مايكروسوفت المذكورة أعلاه على أن "الوضوح هو المفتاح". من المرجح أن يبقى الموظفون الذين يتمتعون بهذا الوضوح 3.95 ضعفًا ومن المرجح أن يكونوا سعداء بعملهم بمقدار 4.5 أضعاف.

كما ذكرنا في البداية، يتطلب وضع العمل الافتراضي التفكير والتفكير والتخطيط والوقت والتكنولوجيا ومعايير القيادة العالية.

الخطوة الأولى هي تقييم الاحتياجات والديناميكيات الفريدة للفريق الافتراضي. يجب على القادة أن يأخذوا بعين الاعتبار الخلفيات المتنوعة وأساليب العمل والظروف الشخصية لأعضاء فريقهم.

يجب عليهم أيضًا أن يوازنوا بين متطلبات العمل. وهذا التوازن يتطلب من القادة أن يكونوا متعاطفين واستراتيجيين في نفس الوقت.

في البيئة الافتراضية، حيث تكون التعديلات العفوية أقل جدوى، يصبح التخطيط الدقيق أكثر أهمية.

• أولاً، يجب على القادة توقع التحديات المحتملة، مثل الاختلافات في المناطق الزمنية والتأخيرات في التواصل والمستويات المتفاوتة لتوافر أعضاء الفريق. ويجب عليهم دمج هذه الاعتبارات في الجدول الزمني للمشروع.
• ثانياً، يجب أن تكون الأهداف التي تنبثق عن هذه الاعتبارات "فكرية وعقلانية وقابلة للتصديق". وبناءً على ذلك، يجب أن تكون خارطة الطريق لتحقيق هذه الأهداف "محددة كمياً ومعروفة وقابلة للقياس".

يجب على القادة التأكد من أن فرقهم تتمتع بإمكانية الوصول إلى أدوات موثوقة وسهلة الاستخدام تسهل التواصل والتعاون والإدارة الفعالة للمشروع.

التعاون في الوقت الحقيقي

يمكن لأدوات مثل Slack وMicrosoft Teams وغيرها أن تثبت جدواها بشكل كبير في التواصل الفوري على مستوى الشركة والتحديثات والمناقشات العميقة. فعلى سبيل المثال، يسمح Slack بإنشاء مجموعات وقنوات حيث يمكن تنظيم المناقشات حسب المشروع أو الموضوع. ويمكن دعوة أعضاء فريق محددين إلى هذه المجموعات.

إدارة المشاريع

لا غنى عن أدوات مثل Asana أو Trello أو Jira لتتبع المهام والمواعيد النهائية والتقدم العام للمشروع. أبلغت شركة Atlassian، المطورة ل Jira، عن زيادة 3 أضعاف في المقاعد المدفوعة في الربع الثالث من عام 2024. نموذجهم السحابي مفيد للغاية للشركات البعيدة تماماً. وكذلك الحال بالنسبة لمعظم الحلول الخاصة بإدارة المشاريع.

مراقبة الإنتاجية

يمكن أن تكون مراقبة نشاط الموظفين في بيئة افتراضية أمراً صعباً، ولكنها ضرورية للحفاظ على الإنتاجية وضمان بقاء أعضاء الفريق على المسار الصحيح وعدم التراخي.

أداة مثل CleverControl أن يدعم المراقبة الشاملة والناجحة للإنتاجية من خلال العمل كمساعد افتراضي قوي. على سبيل المثال، يمكنه تسهيل:

• تتبع النشاط في الوقت الفعلي، والذي أصبح ممكناً من خلال ميزات مثل تسجيل الشاشة، ومراقبة كاميرا الويب، وغيرها
• التعرف على الوجه لمزيد من المساءلة، وتقليل العمل وسرقة الوقت
• تقارير وتحليلات شاملة، والتي يمكنها نقل اتجاهات الإنتاجية بمرور الوقت وتحسين مراجعات الأداء، وتحسين سير العمل، وتحديد عنق الزجاجة

إن بناء فرق افتراضية عالية الأداء هو فن وعلم في آن واحد. يجب أن يأخذ القادة في الاعتبار الفروق الموضوعية والقابلة للقياس الكمي في العمل. ولكن في الوقت نفسه، يجب عليهم فهم الجوانب العاطفية والتعاطفية لإدارة فرق العمل المتفرقة وشحنها بشكل فائق.

كبداية، يمكنهم التركيز على التحكم في البيانات. يجب أن يكون تطبيق الأدوات والتكنولوجيا التي توفر إمكانية الوصول في الوقت الفعلي إلى رؤى دقيقة وقابلة للتنفيذ أولوية قصوى.