لقد التقى الجميع بمدير يريد أن يشارك في العمل ويضع قواعده الخاصة ويشارك في حل كل مشكلة. ونتيجة لذلك، يصاب الموظفون بالإحباط وعدم المبادرة، ولا يشعرون بالمسؤولية الشخصية عن النتيجة ولا يؤمنون بالمشروع. أولاً وقبل كل شيء، تحتاج إلى تعليم الزملاء أن يكونوا مستقلين قدر الإمكان. ويتوقع المدير أن لا يكتفي فريق العمل بالقيام بالمهام فحسب، بل أن يحددوا مسار حل المهمة استنادًا إلى خبراتهم وتجاربهم وتخطيطهم لعدد معين من السيناريوهات المحتملة لتطور الموقف. وهذا يتيح لأعضاء الفريق أن يفهموا أن القرار قد تم اتخاذه بأنفسهم، ويشركهم في العملية، ويجعلهم يؤمنون به ويتحملون المسؤولية الشخصية الكاملة عنه. لا شك أن مثل هذا النهج يتطلب اتزانًا وموهبة معينة من المدير: كيف توجه الموظف إذا كان من الواضح أن ما يقترحه ليس هو الشيء الذي تريده؟ بل من الأفضل توجيههم بطريقة تجعلهم متأكدين من أنه قرارهم الخاص. عندها لن يتأخر التأثير طويلاً - فالشخص سيؤيد المشروع ويعيشه ويكون مسؤولاً عنه. عندما يأتي شخص ما إلى الشركة، يجب عليك في البداية استخدام طريقة "الإدارة اليدوية": التحكم في الموظف الجديد وإخباره بما يجب أن يفعله وكيف يفعل. بعد الإشراف على كيفية تعاملهم مع العمل، إذا كان بإمكانهم توليد الأفكار وإنجاز المهام المحددة، يمكنك السماح لهم "بالتحرر".
التوازن المهم
أما التوازن، فهو التوازن بين "أنا الرئيس" و"أنا القائد". من النادر أن يرفض المدير نفسه أن يكون "متسلطًا"، ولكن من المهم التحكم في هذه العملية. وغالبًا ما يكون ذلك ضروريًا عندما يكون المشروع في مرحلة الأزمة، ويكون تحليل الأرقام والبيانات مطلوبًا وسوء سير العمل ولكن الشخص المسؤول لا يتفاعل مع المشكلة. في هذه الحالة، عليك أن تأخذ إدارة المشروع بين يديك و"ترتب الأمر": تفعل هذا وتفعل ذاك وذاك. ومع ذلك، في هذه اللحظات لا يقلق فريق العمل لأنهم يعلمون أنه إذا تولى المدير إدارة العملية، فهناك أسباب جدية لذلك. في المواقف الأقل حرجًا يمكن تطبيق نموذج "القائد - الفريق"، عندما يتناقش الرئيس والمرؤوسون ويتفقون ويطرحون الأفكار وما إلى ذلك. تحديد الأولويات لا يقل أهمية. عندما تكون هناك مهمة تتطلب المشاركة الكاملة، فمن الواضح أن المهام الأخرى تحظى باهتمام ووقت أقل بكثير. ولكي يتجنب الموظفون أزمة المهام غير المنجزة وضرورة الدفاع عن أنفسهم، من المهم بالنسبة لك أن تحدد المهمة التي يجب إنجازها الآن والمهمة المؤجلة لفترة قصيرة. كما أن ذلك مفيد لك كرئيس أيضًا: سيرى المرؤوسون أن الرئيس لا يقوم ببساطة "بتقطيع" المهام، ولكنه يفهم حقًا من يقوم بماذا. يوم العمل ليس بلا نهاية وتحديد الأولويات يلعب دورًا كبيرًا بالفعل.
يجب على المرؤوسين القيام بكل شيء والرئيس سيقول "نعم" أو "لا"
يحدث هذا للمدراء الذين تم تعيينهم حديثًا: يكون الشخص قد تولى منصبه للتو ويقرر تفويض جميع المهام إلى الفريق دفعة واحدة، بل ويرسل ردودًا على الرسائل الواردة إلى المرؤوسين مع ملاحظة لمعلوماتك (لمعلوماتك). كقاعدة عامة، يثير ذلك رد فعل سلبي كبير من الموظفين، وعدم الرغبة في المشاركة في العملية، ومشاكل في إدارة الوقت والتأخير. التفويض يعني إنشاء فريق عمل يتم فيه توزيع المسؤوليات والأدوار، وهذا هو تنظيم العملية مع تحديد الأطر الزمنية والأداء والقائد والأهداف. الهدف من التفويض هو إعطاء الشخص مجالًا إضافيًا من المسؤولية لتحفيزه، وليس لإعفاء نفسك من المسؤولية وتحويلها إلى شخص آخر. في الوقت نفسه، لا يعني ذلك أنك لا تتغلغل في الأمر ولكنك تقضي وقتًا أقل في إجراءات العمل وتجعل شخصًا واحدًا مسؤولًا عن كل شيء ويقوم هذا الشخص بترتيب جميع الإجراءات اللازمة (الاجتماعات، والمكالمات، والتواصل مع المناطق، وما إلى ذلك). بالإضافة إلى ذلك، من المهم جدًا بالنسبة لك أن تعرف مهام القسم الذي تديره وأن تكون مستعدًا للإجابة على أي سؤال. على سبيل المثال، لا أقوم أبدًا بإعادة إرسال الرسائل التي كتبها الموظفون لدي، ولا أقوم أنا بذلك: نرتب اجتماعًا ونحاول التعمق في الأمر، وأقوم بإجراء بعض التصحيحات. المدير هو الحلقة الأخيرة ولهذا السبب من المهم قضاء بعض الوقت في ذلك، "توضيب المنتج" قبل إرساله إلى أعلى. إنها طريقة رائعة لإرساء الانضباط في الفريق - أعلم أن موظفيّ لا يرسلون أي شيء دون مراجعتي ويعلمون أنني أتحقق من كل شيء وإذا كانت لديّ أسئلة، سنقوم بتسويتها معًا، ونصحح شيئًا ما إذا لزم الأمر وسأعلم كيف يجب القيام به. المدير هو أيضًا حامي لفريقه. في بعض الأحيان يمكنك أن ترى مديرًا يقول أن شيئًا ما لم يكن خطأه، بل خطأ مرؤوسيه. الأمر لا يسير على هذا النحو. يجب على المدير التحقق من كل شيء بنفسه، ومناقشة جميع الأسئلة الممكنة وتصحيح جميع الأخطاء، وبعبارة أخرى، أن يكون خبيرًا داخليًا. في هذه الحالة فقط، يمكن أن يُطلق عليهم اسم المدير وليس الساعي الذي يعيد إرسال المعلومات ببساطة.
أخذ إنجازات الموظفين لإنجازاتك الخاصة
In great wrap-up events, when the manager says “I” about the results of the work in the presence of the team, it appears unfair and wrong. In a moment like this, it is extremely important to emphasize the result of the teamwork, say “we” and point out certain people inside this “we” if it is necessary. Another case when the manager doesn’t invite the team to the meeting with the top management at all. The team doesn’t know what the point is, what priorities are set on higher levels. This also isn't good for the company on the whole: inner talents remain unrevealed, and they are unrevealed because of the boss of the department. Very often such actions are characteristic of insecure managers who are afraid of being surpassed. Recognizing the achievements of the team in front of the top management is a powerful motivation element - so why not using it? In my work, I always follow the rule: to begin or to end the presentation by introducing the employees who took part in the project. Also, it is customary for our company to hold briefings with the president during which we praise employees and their achievements. I try to involve my employees in such events. My team has already won several awards on the global level as well. And I always enjoy more seeing my 20 employees standing on the stage and receiving the recognition they deserved than I would enjoy standing there alone.
