مدير سيء للغاية ماذا تفعل لتُذكر كمدير سيء للغاية

لقد التقى الجميع بمدير يريد أن يشارك في العمل ويضع قواعده الخاصة ويشارك في حل كل مشكلة. ونتيجة لذلك، يصاب الموظفون بالإحباط وعدم المبادرة، ولا يشعرون بالمسؤولية الشخصية عن النتيجة ولا يؤمنون بالمشروع. أولاً وقبل كل شيء، تحتاج إلى تعليم الزملاء أن يكونوا مستقلين قدر الإمكان. ويتوقع المدير أن لا يكتفي فريق العمل بالقيام بالمهام فحسب، بل أن يحددوا مسار حل المهمة استنادًا إلى خبراتهم وتجاربهم وتخطيطهم لعدد معين من السيناريوهات المحتملة لتطور الموقف. وهذا يتيح لأعضاء الفريق أن يفهموا أن القرار قد تم اتخاذه بأنفسهم، ويشركهم في العملية، ويجعلهم يؤمنون به ويتحملون المسؤولية الشخصية الكاملة عنه. لا شك أن مثل هذا النهج يتطلب اتزانًا وموهبة معينة من المدير: كيف توجه الموظف إذا كان من الواضح أن ما يقترحه ليس هو الشيء الذي تريده؟ بل من الأفضل توجيههم بطريقة تجعلهم متأكدين من أنه قرارهم الخاص. عندها لن يتأخر التأثير طويلاً - فالشخص سيؤيد المشروع ويعيشه ويكون مسؤولاً عنه. عندما يأتي شخص ما إلى الشركة، يجب عليك في البداية استخدام طريقة "الإدارة اليدوية": التحكم في الموظف الجديد وإخباره بما يجب أن يفعله وكيف يفعل. بعد الإشراف على كيفية تعاملهم مع العمل، إذا كان بإمكانهم توليد الأفكار وإنجاز المهام المحددة، يمكنك السماح لهم "بالتحرر".

أما التوازن، فهو التوازن بين "أنا الرئيس" و"أنا القائد". من النادر أن يرفض المدير نفسه أن يكون "متسلطًا"، ولكن من المهم التحكم في هذه العملية. وغالبًا ما يكون ذلك ضروريًا عندما يكون المشروع في مرحلة الأزمة، ويكون تحليل الأرقام والبيانات مطلوبًا وسوء سير العمل ولكن الشخص المسؤول لا يتفاعل مع المشكلة. في هذه الحالة، عليك أن تأخذ إدارة المشروع بين يديك و"ترتب الأمر": تفعل هذا وتفعل ذاك وذاك. ومع ذلك، في هذه اللحظات لا يقلق فريق العمل لأنهم يعلمون أنه إذا تولى المدير إدارة العملية، فهناك أسباب جدية لذلك. في المواقف الأقل حرجًا يمكن تطبيق نموذج "القائد - الفريق"، عندما يتناقش الرئيس والمرؤوسون ويتفقون ويطرحون الأفكار وما إلى ذلك. تحديد الأولويات لا يقل أهمية. عندما تكون هناك مهمة تتطلب المشاركة الكاملة، فمن الواضح أن المهام الأخرى تحظى باهتمام ووقت أقل بكثير. ولكي يتجنب الموظفون أزمة المهام غير المنجزة وضرورة الدفاع عن أنفسهم، من المهم بالنسبة لك أن تحدد المهمة التي يجب إنجازها الآن والمهمة المؤجلة لفترة قصيرة. كما أن ذلك مفيد لك كرئيس أيضًا: سيرى المرؤوسون أن الرئيس لا يقوم ببساطة "بتقطيع" المهام، ولكنه يفهم حقًا من يقوم بماذا. يوم العمل ليس بلا نهاية وتحديد الأولويات يلعب دورًا كبيرًا بالفعل.

يحدث هذا للمدراء الذين تم تعيينهم حديثًا: يكون الشخص قد تولى منصبه للتو ويقرر تفويض جميع المهام إلى الفريق دفعة واحدة، بل ويرسل ردودًا على الرسائل الواردة إلى المرؤوسين مع ملاحظة لمعلوماتك (لمعلوماتك). كقاعدة عامة، يثير ذلك رد فعل سلبي كبير من الموظفين، وعدم الرغبة في المشاركة في العملية، ومشاكل في إدارة الوقت والتأخير. التفويض يعني إنشاء فريق عمل يتم فيه توزيع المسؤوليات والأدوار، وهذا هو تنظيم العملية مع تحديد الأطر الزمنية والأداء والقائد والأهداف. الهدف من التفويض هو إعطاء الشخص مجالًا إضافيًا من المسؤولية لتحفيزه، وليس لإعفاء نفسك من المسؤولية وتحويلها إلى شخص آخر. في الوقت نفسه، لا يعني ذلك أنك لا تتغلغل في الأمر ولكنك تقضي وقتًا أقل في إجراءات العمل وتجعل شخصًا واحدًا مسؤولًا عن كل شيء ويقوم هذا الشخص بترتيب جميع الإجراءات اللازمة (الاجتماعات، والمكالمات، والتواصل مع المناطق، وما إلى ذلك). بالإضافة إلى ذلك، من المهم جدًا بالنسبة لك أن تعرف مهام القسم الذي تديره وأن تكون مستعدًا للإجابة على أي سؤال. على سبيل المثال، لا أقوم أبدًا بإعادة إرسال الرسائل التي كتبها الموظفون لدي، ولا أقوم أنا بذلك: نرتب اجتماعًا ونحاول التعمق في الأمر، وأقوم بإجراء بعض التصحيحات. المدير هو الحلقة الأخيرة ولهذا السبب من المهم قضاء بعض الوقت في ذلك، "توضيب المنتج" قبل إرساله إلى أعلى. إنها طريقة رائعة لإرساء الانضباط في الفريق - أعلم أن موظفيّ لا يرسلون أي شيء دون مراجعتي ويعلمون أنني أتحقق من كل شيء وإذا كانت لديّ أسئلة، سنقوم بتسويتها معًا، ونصحح شيئًا ما إذا لزم الأمر وسأعلم كيف يجب القيام به. المدير هو أيضًا حامي لفريقه. في بعض الأحيان يمكنك أن ترى مديرًا يقول أن شيئًا ما لم يكن خطأه، بل خطأ مرؤوسيه. الأمر لا يسير على هذا النحو. يجب على المدير التحقق من كل شيء بنفسه، ومناقشة جميع الأسئلة الممكنة وتصحيح جميع الأخطاء، وبعبارة أخرى، أن يكون خبيرًا داخليًا. في هذه الحالة فقط، يمكن أن يُطلق عليهم اسم المدير وليس الساعي الذي يعيد إرسال المعلومات ببساطة.

في المناسبات الختامية العظيمة، عندما يقول المدير "أنا" عن نتائج العمل في حضور الفريق، يبدو الأمر غير عادل وخاطئاً. في لحظة كهذه، من المهم للغاية في مثل هذه اللحظات التأكيد على نتيجة العمل الجماعي، وقول "نحن" والإشارة إلى أشخاص معينين داخل هذه الـ "نحن" إذا كان ذلك ضروريًا. حالة أخرى عندما لا يدعو المدير الفريق إلى الاجتماع مع الإدارة العليا على الإطلاق. لا يعرف الفريق ما هو الهدف، وما هي الأولويات المحددة على المستويات العليا. وهذا أيضًا ليس جيدًا للشركة بشكل عام: تبقى المواهب الداخلية غير مكشوفة، ولا يتم الكشف عنها بسبب رئيس القسم. وغالبًا ما تكون مثل هذه التصرفات من سمات المديرين غير الآمنين الذين يخشون أن يتم تجاوزهم. إن الاعتراف بإنجازات الفريق أمام الإدارة العليا هو عنصر تحفيز قوي - فلماذا لا يتم استخدام هذا العنصر؟ في عملي، أتبع دائمًا قاعدة: أن أبدأ أو أنهي العرض التقديمي بتقديم الموظفين الذين شاركوا في المشروع. كما أنه من المعتاد في شركتنا عقد جلسات إحاطة مع الرئيس نثني خلالها على الموظفين وإنجازاتهم. أحاول إشراك الموظفين في مثل هذه الفعاليات. وقد فاز فريقي بالفعل بالعديد من الجوائز على المستوى العالمي أيضاً. ودائمًا ما أستمتع برؤية موظفيّ العشرين يقفون على المنصة ويتلقون التكريم الذي يستحقونه أكثر من استمتاعي بالوقوف هناك بمفردي.