17 مفهومًا خاطئًا عن القادة الشباب: الجزء 1

CleverControl talked to experts and rounded up the most common misconceptions of leaders. Here is the list of 17 fallacies of managers both inexperienced and quite "experienced" ones.

تعليقات جانيس بيترسون، مديرة التطوير والشريك في ملكية مجموعة سمارت هاوس:

"عندما كنت مديرًا شابًا في شركة كبيرة، اعتقدت بسذاجة أن الناس يتخاطرون عن بعد، وإذا كان بإمكاني القيام بشيء ما بسرعة، فبإمكانهم أيضًا القيام بذلك. وسرعان ما اكتشفت أن ذلك ليس صحيحًا على الإطلاق. وبعد أن أصبحت مالكًا لشركتي الخاصة، كنت أيضًا في البداية مخطئًا في كثير من الأحيان بشأن دوافع الناس - كنت أعتقد أنهم يدركون نفس أهداف العمل كما أفعل أنا."

يقول روبرت بيل، الرئيس التنفيذي لمركز الاستشارات Step Seek:

"Aspiring managers have the following fallacy: assuming that if people are given a task they will definitely perform it. They do not think that the task should match the performers. People should be competent to solve the problem, have the authority to address it and be motivated to produce a result. Otherwise, the situation will be exactly as in Antoine de Saint Exupéry's "The Little Prince": "If I ordered,” said the king. “Ordered a general to change himself into a sea bird, for example, and if the general did not obey me, that would not be the fault of the general. It would be my fault."

إنه عكس المفهوم الخاطئ السابق. تعليقات من دونا مايرز، الرئيس التنفيذي لشركة Present Green:

"معظم الناس لا يفهمون معنى الإدارة: فهي تعني العمل بشكل منهجي وكفريق واحد:

• هو أن تجد أشخاصاً أذكى منك;
• هو منحهم الفرصة والأدوات اللازمة;
• هو إنشاء وتطبيق معايير تقييم العمل لمرؤوسيك;
• هو عدم تحميل الشخص أكثر من اللازم;
• هو التحدث إلى الناس ونقل جوهر العمل والقيم إليهم.

معظم المدراء الذين أقابلهم سيئون في التفويض، فهم يعطلون المرؤوسين عن العمل من خلال التقارير-المشاكل-المقابلات المنتظمة، ويغيرون القواعد التي لا يريدون اتباعها بأنفسهم، ويثقلون على الناس بالمهام، ولا يهتمون بالتغذية الراجعة".

تقول كريستينا ليفين، كبيرة المدربين-المستشارين في شركة إنتر ثاندر:

"معظم المفاهيم الخاطئة لدى القادة هي المعتقدات المقيدة: "إذا قمت بزيادة رواتب الموظفين، فإنهم سيعملون بشكل أفضل". تُظهر التجارب أن تقديم استراحتين لمدة عشر دقائق له تأثير أكبر من زيادة الراتب الصغيرة."

تواصل كريستينا ليفين

"يعتقد بعض القادة خطأً: "إذا لم أتدخل في النزاع، فسيتم حله من تلقاء نفسه". ولكن غالبًا ما يحدث العكس: يجذب النزاع المزيد والمزيد من الموظفين ويسبب خسارة كبيرة في وقت العمل."

يقول رئيس وكالة الفعاليات "ديركت" آدم والترز:

"بدلًا من التفكير في التطوير والتخطيط للمستقبل والاستثمار في الترقية، يسعى المدير "الشاب" إلى أن يكون هو المسيطر على كل شيء ويتشبث بعمل المرؤوسين. وبالطبع، من المهم البقاء في الفريق ومعرفة ما يجري على الصعيدين النفسي والتكتيكي. ولكن المشاركة في جميع العمليات التي تشكل جزءًا من مهام المرؤوسين ليست بالضرورة أن تكون في جميع العمليات التي تشكل جزءًا من مهام المرؤوسين. من المهم أن تكون في المكان المناسب في الوقت المناسب، لذا تعال وأنقذ الموقف، لأن هذه هي وظيفتك كقائد، أما بقية الوقت فعليك أن تتعامل مع تنفيذ استراتيجية التطوير الخاصة بالشركة أو القسم: تطوير أسواق ومهام وعملاء جدد ومربحين محتملين."

كما تتحدث دوروثي ريتشاردسون، كبيرة الاستشاريين في OneWiser، عن الاستهانة بالتفكير في المستقبل:

"إذا تحدثنا عن القادة المبتدئين، فغالبًا ما يكونون واثقين من نجاحهم دون التفكير الكامل في قراراتهم، فمستوى كفاءة "التفكير الاستراتيجي" لديهم منخفض جدًا. ولذلك، فإنهم غالبًا ما يرتكبون أخطاء في عدم التفكير في أفكارهم، ويفتقرون إلى الخبرة في اتخاذ قرارات معينة في البداية، ويواجهون بعض الصعوبات في تفويض السلطة والتخصيص الأمثل لوقت عمل مرؤوسيهم."