Peter İlkesi: En İyi Çalışanlar Nasıl Beceriksiz Çıkıyor?

Yukarıda açıklanan etki "Peter Prensibi" olarak bilinir: hiyerarşik bir yapıya sahip herhangi bir organizasyonda, her çalışan yetersiz olduğu (yani başarılı olamayacağı ve/veya istenen sonuçları elde edemeyeceği) pozisyonu işgal etme ve bu pozisyonda kalma eğilimindedir. Bir çalışan her bir pozisyonun görevlerini etkin bir şekilde yerine getirirken, bu çalışanın yeteneklerinin ötesinde bir pozisyon olana kadar terfi etmeye devam eder. Bu çalışanı önceki pozisyonuna geri döndürmek imkansızdır: yeri çoktan alınmıştır ve sorumlu kişinin itibarı bu nedenle zarar görebilir.

Bu durum bir şirketi zor duruma sokar. Eğer şirket dışından çalışan almazsanız, bir süre sonra şirket beceriksiz çalışanlarla dolacaktır. Ve sorun sadece "taze kan" eksikliği değildir: beceriksizlik beceriksizliği doğurur ve çoğaltır. Örneğin, beceriksiz bir yönetici, astlarının gerçek sonuçlarını değil, şirketin performansına katkılarının görünür tezahürünü değerlendirir: kabul edilen kurallara ve emirlere uyum, sadakat ve iyi huyluluk ve yöneticinin kariyerine onlardan tehdit gelmemesi. Bu durum ortaya çıktıkça ve hiyerarşinin tüm kademelerini sadece beceriksiz çalışanlar ve yöneticiler ele geçirdikçe, şirket belirlenen hedeflere ulaşma, operasyonel verimliliği artırma ve büyüme için yeni fırsatlar bulma gibi üretken faaliyetlere daha az önem verir.

Şaşırtıcı olmayan bir şekilde, tüm bunların iş sonuçları üzerinde doğrudan bir etkisi vardır: CEB SHL çalışmaları, performanstaki düşüşün %80'inden fazlasının dış faktörlerden değil, çalışanların eylemlerinden kaynaklandığını göstermektedir.

İşletmenin sorunu ne olursa olsun: müşteri kaybı ve sadakati, zedelenmiş itibar ve net olmayan marka konumlandırması, düşük ürün kalitesi ve tedarik zincirindeki dengesizlikler, hatalı fiyatlandırma ve iyi düşünülmemiş bir iş modeli, anlamsız yatırımlar ve kârsız ittifaklar - hemen hemen hepsinde beceriksizlik en büyük rolü oynar.

DEC ve Kodak'ın nasıl iflasın eşiğine geldiğini hatırlıyor musunuz? Bundan birkaç yıl önce, her iki şirket de iyi bilinen, kanıtlanmış popüler ürünlere güveniyordu. Ancak daha sonra yeni nesil teknolojinin temelini oluşturacak keşifleri ve çözümleri görmezden geldiler. Bunun nedeni, stratejik planlama ve uzun vadeli endüstri trendlerinin analizinden sorumlu personel ve yöneticilerin yetersizliğiydi.

Bu sorunun iki çözümü vardır. Bunlardan ilki, şirket dışından daha fazla çalışanı işe almaktır. Ancak, zor bir ekonomik durum çoğu kuruluşu dışarıdan işe alım programlarını azaltmaya zorlayabilir. Kriz sırasında başvuranlar arasındaki rekabet iki katına çıkabilir. Örneğin, 2015 yılının başlarında Rus iş arama sitesi hh.ru, Rus ekonomisindeki kriz nedeniyle her bir iş ilanı için 6'dan 12'ye kadar özgeçmiş artışı kaydetmiştir.

Ancak, kötü ekonomide bile şirketler işlerini daha da geliştirmeyi planlamaktan asla vazgeçmezler. Aksine, pazar paylarını korumaya ve büyütmeye, süreçlerin verimliliğini artırmaya, yeni ürün ve hizmetler sunmaya çalışırlar. Bunu yapmak için insanlara ihtiyaçları vardır, bu nedenle kriz sırasında mevcut personelin iyileştirilmesi ve eğitiminin daha cazip hale gelmesi şaşırtıcı değildir. Peki şirketler çalışanlarının potansiyelini anlıyor mu? Küresel CEB SHL araştırmaları, iç işe alımlarda şirketlerin çok nadiren objektif değerlendirme araçları kullandığını söylüyor.

Ankete katılan kuruluşların sadece %40'ı mevcut personelini değerlendirmek için beceri ve bilgi testleri kullanırken, dış adaylar için bu tür testler şirketlerin %73'ü tarafından sunulacaktır.

Kişilik anketlerinde de durum benzerdir: kurumların sadece %34'ü bunları kurum içi işe alım ve terfi için, %62'si ise kurum dışı işe alım çerçevesinde kullanmaktadır. Bilişsel ve entelektüel yetenek testlerinde durum daha da kötüdür: sırasıyla %24 ve %59.

Şirketlerin kendi iç adaylarını çok daha az dikkatle kontrol etme eğiliminde oldukları ortaya çıkmıştır. Bu kişiler hakkındaki ana bilgi kaynağı, ilk olarak, üstlerinin ve iş arkadaşlarının öznel görüşleri, ikinci olarak, işteki geçmiş başarıları ve başarıları ve son olarak, sosyal göstergeler olarak adlandırılabilecek bir şeydir: şirketteki veya önceki pozisyonlardaki deneyim, diplomalar ve sertifikalar, bağlantılar ve tavsiyeler vb.

Elbette bu bilgi önemlidir. Özellikle de stratejik açıdan önemli pozisyonlar söz konusu olduğunda: şirketin kültürüne ve tarzına uyum sağlamış, gerekli bağlantıları ve itibarı edinmiş ve bazı sonuçlar elde etmiş adayların seçilmesine olanak tanır. Ancak bu bilgi, bir çalışanın gerçek potansiyeli hakkında çok az şey söyler. Bunun yerine, öncelikle geçmişteki başarılara odaklanılır ki bu da tam olarak "Peter Prensibi "nin ortaya çıkmasına neden olur; başarılı bir çalışanın terfisi kolayca tamamen yetersiz bir şirket liderinin ortaya çıkmasına neden olabilir.

Elbette piyasada, her birinin ne kadar profesyonel olduğunu kontrol etmek için çalışanlarınızı izlemenize olanak tanıyan pek çok araç bulunmaktadır. Bunlar, basit zaman izleyicilerden veya ekran görüntüsü alıcılardan, örneğin CleverControl gibi gelişmiş çok yönlü programlara kadar birçok şekil ve boyutta gelir. Bu tür programlar şirketteki iş süreçlerini iyileştirmek için inkar edilemez derecede yararlıdır, ancak konu çalışan değerlendirmesi olduğunda, yetersiz bir çalışanın önemli bir pozisyona gelmesini önlemek, daha sonra bazı terfilerin bir hata olduğunu öğrenmekten her zaman daha iyidir.

Hangi iç aday bilgileri bir şirketin boş bir pozisyon için en uygun olanı seçmesine yardımcı olur? Hangi bilgi kaynaklarına güvenilebilir?

Bir çalışanın yeni bir pozisyonda veya yeni bir ortamda elde edeceği sonuçlar, öncelikle gerçek iş durumlarında tutarlı ve etkili, sürdürülebilir ve açıkça sergilenen davranışlar olan gerekli yetkinliklere sahip olmasına bağlıdır. Yetkinliklerin seviyesini doğrudan değerlendirmek o kadar kolay değildir, çünkü büyük ölçekli ve iyi organize edilmiş bir değerlendirme merkezi gerektirir. Değerlendirme merkezi sırasında adaylar, iş faaliyetlerinin en önemli yönlerini ayrıntılı olarak simüle eden çeşitli alıştırmalar yaparak yetkinliklerinin gerçek seviyesini gösterirler. Ancak bu prosedür önemli ölçüde zaman ve insan kaynağı gerektirir.

Bu nedenle, başarılı kuruluşlar potansiyelin - yetkinliklerin temelini oluşturan niteliklerin - değerlendirilmesine başvurmuştur. Bunlar ilk olarak entelektüel ve bilişsel yetenekler, kişilik özellikleri ve motivasyon faktörleri, ikinci olarak ise denenmiş ve test edilmiş beceriler, edinilmiş bilgi ve deneyim ile belirli bir şirket ortamında "hayatta kalma deneyimi "dir.

"Hayatta kalma deneyimi" bilgisi adayın iş arkadaşlarından toplanabiliyorsa, nesnel değerlendirme araçları özellikle öznel olarak değerlendirilemeyen yetenekler ve kişilik özellikleri hakkında fikir verir.

En güvenilir sonuçlar profesyonel yetenek testleri ve kişilik anketleri tarafından ortaya konmaktadır; yetkinliklere ilişkin mülakatlar ve durumsal testler faydalı ek bilgi kaynakları olabilir. Şirket içi işe alımlarda bu araçlardan en iyi şekilde faydalanmak için şu 3 basit kurala uymanız gerekir:

Objektif değerlendirme araçlarının uygulanmadığı her yerine getirilmiş pozisyon, şirket için bir risk kaynağıdır.

Bir pozisyon için tüm adaylar aynı araç seti ile değerlendirilmelidir.

Bir değerlendirmenin gerçekten objektif olabilmesi için pozisyonla ilgili, bu pozisyon için gerekli nitelikleri değerlendiren, geçerliliği ve güvenilirliği kanıtlanmış araçların kullanılması gerekir.

Şirket içi adayların objektif bir şekilde değerlendirilmesi yalnızca en iyinin en iyisini seçmenize yardımcı olmakla kalmaz. Kurum içi işe alım için modern değerlendirme araçlarının kullanılması, kurum genelinde yetkinliğin artırılmasını sağlar ve herhangi bir şirketin, gelecekteki başarılarının ve zaferlerinin temeli olan çalışanların gerçek potansiyelini ölçmesine olanak tanır.