Peter İlkesi: En İyi Çalışanlar Nasıl Beceriksiz Çıkıyor?

The effect described above is known as the "Peter Principle": in any organization with a hierarchical structure, every employee tends to occupy the position in which he or she will turn out to be incompetent (i.e. unable to succeed and/or to achieve the desired results) and remain in this position. While an employee effectively performs the tasks of each position, he/she keeps being promoted until there is a position which is beyond this employee’s capabilities. It is impossible to return this employee to the previous position: the place is already taken and the reputation of the person in charge might be damaged because of it.

This situation puts a company in a difficult position. If you do not hire employees from outside the company, then after a while it will be full of incompetent employees. And the problem is not just in the lack of "fresh blood": incompetence begets and multiplies incompetence. For example, an incompetent manager assesses not the actual results of his or her subordinates, but the visible manifestation of their contribution to the company's performance: compliance with accepted rules and orders, loyalty and benignity, and absence of threat to manager’s career from them. As the situation unfolds and only incompetent employees and managers take over all levels of hierarchy, the company pays less attention to productive activities, such as achievement of its set goals, the increase of operational efficiency, and finding new opportunities for growth.

Şaşırtıcı olmayan bir şekilde, tüm bunların iş sonuçları üzerinde doğrudan bir etkisi vardır: CEB SHL çalışmaları, performanstaki düşüşün %80'inden fazlasının dış faktörlerden değil, çalışanların eylemlerinden kaynaklandığını göstermektedir.

İşletmenin sorunu ne olursa olsun: müşteri kaybı ve sadakati, zedelenmiş itibar ve net olmayan marka konumlandırması, düşük ürün kalitesi ve tedarik zincirindeki dengesizlikler, hatalı fiyatlandırma ve iyi düşünülmemiş bir iş modeli, anlamsız yatırımlar ve kârsız ittifaklar - hemen hemen hepsinde beceriksizlik en büyük rolü oynar.

DEC ve Kodak'ın nasıl iflasın eşiğine geldiğini hatırlıyor musunuz? Bundan birkaç yıl önce, her iki şirket de iyi bilinen, kanıtlanmış popüler ürünlere güveniyordu. Ancak daha sonra yeni nesil teknolojinin temelini oluşturacak keşifleri ve çözümleri görmezden geldiler. Bunun nedeni, stratejik planlama ve uzun vadeli endüstri trendlerinin analizinden sorumlu personel ve yöneticilerin yetersizliğiydi.

Bu sorunun iki çözümü vardır. Bunlardan ilki, şirket dışından daha fazla çalışanı işe almaktır. Ancak, zor bir ekonomik durum çoğu kuruluşu dışarıdan işe alım programlarını azaltmaya zorlayabilir. Kriz sırasında başvuranlar arasındaki rekabet iki katına çıkabilir. Örneğin, 2015 yılının başlarında Rus iş arama sitesi hh.ru, Rus ekonomisindeki kriz nedeniyle her bir iş ilanı için 6'dan 12'ye kadar özgeçmiş artışı kaydetmiştir.

Ancak, kötü ekonomide bile şirketler işlerini daha da geliştirmeyi planlamaktan asla vazgeçmezler. Aksine, pazar paylarını korumaya ve büyütmeye, süreçlerin verimliliğini artırmaya, yeni ürün ve hizmetler sunmaya çalışırlar. Bunu yapmak için insanlara ihtiyaçları vardır, bu nedenle kriz sırasında mevcut personelin iyileştirilmesi ve eğitiminin daha cazip hale gelmesi şaşırtıcı değildir. Peki şirketler çalışanlarının potansiyelini anlıyor mu? Küresel CEB SHL araştırmaları, iç işe alımlarda şirketlerin çok nadiren objektif değerlendirme araçları kullandığını söylüyor.

Ankete katılan kuruluşların sadece %40'ı mevcut personelini değerlendirmek için beceri ve bilgi testleri kullanırken, dış adaylar için bu tür testler şirketlerin %73'ü tarafından sunulacaktır.

Kişilik anketlerinde de durum benzerdir: kurumların sadece %34'ü bunları kurum içi işe alım ve terfi için, %62'si ise kurum dışı işe alım çerçevesinde kullanmaktadır. Bilişsel ve entelektüel yetenek testlerinde durum daha da kötüdür: sırasıyla %24 ve %59.

Şirketlerin kendi iç adaylarını çok daha az dikkatle kontrol etme eğiliminde oldukları ortaya çıkmıştır. Bu kişiler hakkındaki ana bilgi kaynağı, ilk olarak, üstlerinin ve iş arkadaşlarının öznel görüşleri, ikinci olarak, işteki geçmiş başarıları ve başarıları ve son olarak, sosyal göstergeler olarak adlandırılabilecek bir şeydir: şirketteki veya önceki pozisyonlardaki deneyim, diplomalar ve sertifikalar, bağlantılar ve tavsiyeler vb.

Of course, this information is relevant. Especially when it comes to strategically important positions: it allows selecting the candidates, who have already adapted to the culture and style of the company, acquired the necessary connections and reputation and have achieved some results. But this information says very little about the actual potential of an employee. Instead, the focus is primarily put on past successes, which in its turn is precisely why "Peter Principle" occurs, when the promotion of a successful employee can easily lead to completely incompetent company leader emerging.

Elbette piyasada, her birinin ne kadar profesyonel olduğunu kontrol etmek için çalışanlarınızı izlemenize olanak tanıyan pek çok araç bulunmaktadır. Bunlar, basit zaman izleyicilerden veya ekran görüntüsü alıcılardan, örneğin CleverControl gibi gelişmiş çok yönlü programlara kadar birçok şekil ve boyutta gelir. Bu tür programlar şirketteki iş süreçlerini iyileştirmek için inkar edilemez derecede yararlıdır, ancak konu çalışan değerlendirmesi olduğunda, yetersiz bir çalışanın önemli bir pozisyona gelmesini önlemek, daha sonra bazı terfilerin bir hata olduğunu öğrenmekten her zaman daha iyidir.

Hangi iç aday bilgileri bir şirketin boş bir pozisyon için en uygun olanı seçmesine yardımcı olur? Hangi bilgi kaynaklarına güvenilebilir?

Bir çalışanın yeni bir pozisyonda veya yeni bir ortamda elde edeceği sonuçlar, öncelikle gerçek iş durumlarında tutarlı ve etkili, sürdürülebilir ve açıkça sergilenen davranışlar olan gerekli yetkinliklere sahip olmasına bağlıdır. Yetkinliklerin seviyesini doğrudan değerlendirmek o kadar kolay değildir, çünkü büyük ölçekli ve iyi organize edilmiş bir değerlendirme merkezi gerektirir. Değerlendirme merkezi sırasında adaylar, iş faaliyetlerinin en önemli yönlerini ayrıntılı olarak simüle eden çeşitli alıştırmalar yaparak yetkinliklerinin gerçek seviyesini gösterirler. Ancak bu prosedür önemli ölçüde zaman ve insan kaynağı gerektirir.

Therefore, successful organizations have resorted to the assessment of potential - those qualities that constitute the foundation of competencies. Firstly they are intellectual and cognitive abilities, personality traits and factors of motivation and only secondly - tried and tested skills, acquired knowledge and experience, including "survival experience" in the specific company environment.

If the "survival experience" information can be gathered from colleagues of a candidate, then objective assessment tools give an idea specifically about the abilities and personality traits which cannot be assessed subjectively.

En güvenilir sonuçlar profesyonel yetenek testleri ve kişilik anketleri tarafından ortaya konmaktadır; yetkinliklere ilişkin mülakatlar ve durumsal testler faydalı ek bilgi kaynakları olabilir. Şirket içi işe alımlarda bu araçlardan en iyi şekilde faydalanmak için şu 3 basit kurala uymanız gerekir:

Objektif değerlendirme araçlarının uygulanmadığı her yerine getirilmiş pozisyon, şirket için bir risk kaynağıdır.

Bir pozisyon için tüm adaylar aynı araç seti ile değerlendirilmelidir.

Bir değerlendirmenin gerçekten objektif olabilmesi için pozisyonla ilgili, bu pozisyon için gerekli nitelikleri değerlendiren, geçerliliği ve güvenilirliği kanıtlanmış araçların kullanılması gerekir.

Şirket içi adayların objektif bir şekilde değerlendirilmesi yalnızca en iyinin en iyisini seçmenize yardımcı olmakla kalmaz. Kurum içi işe alım için modern değerlendirme araçlarının kullanılması, kurum genelinde yetkinliğin artırılmasını sağlar ve herhangi bir şirketin, gelecekteki başarılarının ve zaferlerinin temeli olan çalışanların gerçek potansiyelini ölçmesine olanak tanır.