Havuç ve Sopa: Çalışanları Başarılı Değerlendirmenin 6 İlkesi

XX. yüzyılın en etkili yönetim teorisyenlerinden biri olan Peter Drucker'ın bir zamanlar söylediği gibi: "Eğer ölçemiyorsanız, yönetemezsiniz." Büyüme döneminde, her şirket personel performans değerlendirmesini uygulamaya koymayı düşünür. Profesyonel İK yöneticilerinden deneyimlerini anonim olarak paylaşmalarını ve çalışanlar için hedefler belirlemeye nasıl başlayacaklarını ve performanslarının kalitesini nasıl değerlendireceklerini anlatmalarını istedik.

"Küçük bir şirkette çalışıyordum, burada ne bir değerlendirme sistemi ne de ikramiye değerlendirme kuralları vardı. Her müdürün farklı "iyi iş" kriterleri olmasına rağmen, isteyenlerin veya bölüm müdürünün görüşüne göre iyi çalışanların ücretleri artırılırdı. Yılda bir kez, tüm bölüm müdürleri bir toplantı için bir araya geliyor ve kimin terfiye daha layık olduğu konusunda hararetli bir tartışma yaşanıyordu. Bütçe tüm önerileri hayata geçirecek kadar büyük değildi ve bu nedenle her seferinde ekibinin küçümsendiğine inanan biri olurdu. Bu sorunun çözümü tam önümüzdeydi: hem yöneticilere hem de çalışanlara işte gerçekten neyin önemli olduğunu ve daha sonra şirket tarafından nelerin değerlendirilebileceğini gösteren şeffaf bir değerlendirme sistemi geliştirmek."

Bir İK yöneticisi olarak değerlendirme sistemini kendim geliştirmek benim için en kolayı olabilirdi. Ancak bu durumda ilk olarak farklı departmanların iş süreçlerine ilişkin bazı önemli ayrıntıları gözden kaçırabilir, ikinci olarak da onları geliştirme sürecine dahil etmediğim takdirde meslektaşlarımın yeni değerlendirme aracına karşı direnişiyle karşılaşabilirdim. Bu nedenle, öncelikle diğer departmanlardaki meslektaşlarıma bir araya gelmelerini ve yeni bir performans ölçüm sistemi geliştirmek için bir çalışma grubu oluşturmalarını önerdim.

Hepimizin ulaşmak istediği hedefler hakkında konuştuk: pazarda hangi yere sahip olmak istediğimiz, ne düzeyde kalite ve müşteri hizmeti sunmak istediğimiz, şirketimizde ne tür bir ilişki görmek istediğimiz vb. Bu genel hedefleri her yönetici ve çalışan için daha küçük hedeflere böldük. Burada üretim oranı, maliyetler, satışlar ve müşteri memnuniyeti gibi göstergeleri kullanabiliriz. Örneğin bizim durumumuzda, satış departmanı müdürü için değerlendirme kriterleri satış planının uygulanması, departmandaki ciro, ekip gelişimi ve müşteri memnuniyeti oranıydı.

Her gösterge bir şekilde değerlendirilmelidir. Her gösterge için beş puanlık bir derecelendirme ölçeği seçtik: Beklentilerin Çok Üstünde - Beklentilerin Üstünde - Beklendiği Gibi - Beklentilerin Altında - Beklentilerin Çok Altında. Kültürel olarak okul notlarıyla ilişkilendirildikleri ve "3" veya "B "den daha düşük herhangi bir not kötü bir sonuç gibi görüneceği için değerlendirmeye objektif yaklaşılmasını engelledikleri için sıfırdan dörde kadar sayılar veya A'dan F'ye kadar harfler gibi beş puanlık ölçeklerin kullanılması istenmemektedir. Her bir not için ilgili gösterge ölçeğini belirledik. Örneğin, satış planının %60'ın altında uygulanması "Beklentilerin Çok Altında", %61-80 arası "Beklentilerin Altında", %81-100 arası "Beklendiği Gibi" %101-120 arası "Beklentilerin Üzerinde" ve %120'den fazlası "Beklentilerin Çok Üzerinde" olarak değerlendirildi. Aynı durum diğer tüm göstergeler için de geçerlidir.

Çalışanların etkinliğinin değerlendirilmesini yılda bir kez yapmaya karar verdik. İlk seferinde bunu bir test modunda yaptık ve olumsuz bir karar alınmayacağı konusunda uyardık. Bu şekilde yeni olayla ilgili endişeyi azaltmaya ve seçilen kriterlerin doğru olduğunu doğrulamaya çalıştık. Bir çalışanla çalışmasının sonuçlarını tartışmak için yapılan toplantı, tüm etkinliğin doruk noktasıdır. Önümüzdeki birkaç aylık çalışma için ruh halini etkiler ve olumlu kalmalıdır.

İlk değerlendirme testinden sonra, yönetim ekibimiz bunun tüm ekip için çok faydalı bir egzersiz olduğu konusunda hemfikir oldu. Elbette değiştirilmesi gereken şeyler vardı, ancak temel ilkeleri korumayı seçtik. Bu nedenle, değerlendirmenin her iki tarafa da daha fazla fayda sağlaması için birkaç öneri belirledik:

1. Pozitif atmosfer. Olumlu bir tutum, daha açık bir iletişime sahip olmanıza yardımcı olur ve açık iletişim de çalışanlarla aynı sayfada olmanızı sağlar ve onlara yeni başarılar için ilham verir.

2. Dinleyin! Bir çalışana kendi işini nasıl değerlendirdiğini sorarak başlayın. Dinleyin ve yorumlarınızı sunun.

3. Övün! Bir çalışan iyi çalıştığında fark edin. Bazı yöneticiler bunu yapmayı unutur ve iyi işleri hafife alır. Aynı zamanda çalışanların başarılarını fark ederek onların iyi davranışlarını psikolojik olarak pekiştirmiş olursunuz. Çalışana, çabalarının bir yönetici olarak sizin departman hedeflerine ve şirketin genel hedeflerine ulaşmasına nasıl yardımcı olduğunu anlatın.

4. Harika bir gelecek. Çalışana, şu anda yeterince gelişmemiş olan becerilerinde ustalaşması halinde kendisini nelerin beklediğini anlatın. Gelecekle ilgili düşüncelerle coşkuyu artırın!

1. Kırbaç yerine gelişim. Çalışanın başarısızlıklarını tartışırken, becerilerinin gelişimini tartışmak için yeterince zaman ayırın. Çalışanın hedeflere ulaşmada neden başarısız olduğunu öğrenin. Bu, bir dahaki sefere onlara ulaşmasına yardımcı olacaktır. Gerekli becerileri geliştirmek için belirli adımları birlikte tartışın.

2. Kişiselleştirmeye "hayır". Çalışanın başarılı olmadığı alanları tahmin ederken, her zaman çalışanın hatalı olduğu belirli örnekleri tartışın, "yapamazsın" veya "beceremiyorsun" veya diğer olumsuz kişilik özelliklerini söylemeyin. Kötü çalışmasının genel sonuçları nasıl etkilediğini açıklayın.

İlk değerlendirmeden bir yıl sonra, iş görüşmeleri sırasında yöneticilerin şirketteki şeffaflık ve eşitlik ilkelerinin bir teyidi olarak değerlendirme sisteminden sık sık bahsettiklerini fark etmeye başladım. İki yıl sonra, personel bir sonraki planlanmış değerlendirmenin tarihini öğrenmek için İK departmanına uğramaya başladı, çünkü kişisel gelişimlerini mümkün olan en kısa sürede üstleriyle tartışmak istiyorlardı. Değerlendirmenin çalışma hayatımızda doğal bir süreç haline geldiğini hissettim. Buna ek olarak, "şefin evcil hayvanı" terimi ekibimizin sözlüğünden kayboldu, çünkü artık verimlilik değerlendirmesi sırasında herkesin eşit başarı şansı var.

Bu tür bir sistemi şirketinizde uygulamadan önce, çalışma arkadaşlarınızın desteğini alın. Genelden özele doğru ilerleyin: şirketin hedefi - bir departmanın hedefi - bir çalışanın hedefi - belirli göstergeler. Övün ama gelişimi de unutmayın. Ve çalışanlarınızın daha iyi olmalarına yardımcı olun!