Yöneticilerin Kriz Anında Kendilerine Sorması Gereken 10 Soru

Bir şirkete yeni bir soluk getirmek ve rutinin üzerine çıkmak, kendinize doğru soruları sorarsanız mümkün olabilir. Stride şirketinin ortağı, performans yönetimi danışmanı Christine Castillo, yöneticilere kriz dönemlerinde nasıl hareket etmeleri gerektiği konusunda tavsiyelerde bulunuyor.

Yaklaşık bir yıl önce ilginç bir duruma tanık oldum. O sıralarda yeni bir ekonomik kriz başlamıştı ve mekanik ekipman üreten yerli şirketlerden birinin başkanı bir çığlık atarak İK müdürüne koştu: "İşten çıkarma planını bir an önce masamda istiyorum! 500 işçiden 200'ünü işten çıkaracağız". Tüm bunlar 200 kişinin çok büyük bir sayı olduğu küçük bir kasabada yaşandı. Elbette hepsinin ailesi, çocukları vardı ve yeni bir iş bulma şansları neredeyse sıfırdı. İK müdürü panik içinde merkez ofisi aradı ve ne yapması gerektiğini sordu. Makul bir cevap aldı: "İthal ürünlerin fiyatı kesinlikle artacak. Öncelikle, gerçekten kimseyi işten çıkarmamız gerekip gerekmediğini tahmin etmemiz gerekiyor. "

İK müdürü dürüstçe amirini beklemeye ikna etmeye çalıştı. Ama o insanları işten çıkarmaya başlamayı talep etti. O da insanları işten çıkarıyormuş gibi yaptı ve gerçekten işten çıkarılmışlar gibi görünmeleri için belgeleri sakladı. İki ay sonra, aynı yönetici koşarak ona geldi ve bağırdı: "Acilen eleman almamız lazım!" diye bağırarak yanına geldi. Çünkü şirket birçok yeni sipariş almıştı ve beklendiği gibi benzer ithal ürünler oldukça pahalılaşmış, dolayısıyla yerel bir üreticiye büyük bir talep oluşmuştu.

Dolayısıyla, insanları işten çıkarmaya başladığınız için paniğe kapılmadan önce gerçekten oturup şirketinizin gerçekten buna ihtiyacı olup olmadığını düşünmeniz gerekir. Kriz zamanları stratejinizi gözden geçirme zamanıdır.

Herhangi bir kuruluşta paydaşlar vardır; bu, şirketi etkileyen ve ona bağlı olan bir grup bireydir. Bunlar öncelikle hissedarlar, müşteriler, tedarikçiler, çalışanlar ve yöneticilerdir. Ancak daha az bilinen bir kategori de vardır. Örneğin, Cranfield Üniversitesi'nde Dünya Gıda Programı'ndan müstakbel bir meslektaşımla tanıştım. Doğal afet ya da silahlı çatışma bölgelerine içme suyu ve gıda ulaştıran bir BM kuruluşu. Bana her kampanyanın planlamasında tüm paydaşları derinlemesine analiz ettiklerini söyledi. Ve her seferinde sadece katkıda bulunanları, mağdurları, yerel yetkilileri, nakliye şirketlerini değil, aynı zamanda militan grupları, yağmacıları ve çapulcuları da dikkate aldıklarını söyledi. Bu paydaşları değerlendirmek için özel bir güvenlik ölçeği bile var: eğer durum çok riskliyse kampanyayı sonlandırmaları gerekiyor. Bu paydaşları kontrol etmek için birliklerle pazarlık yapmak ya da güvenlik ajansları kiralamak gerekiyor.

Bu nedenle, strateji revizyonunun ilk adımı en önemli paydaşların ihtiyaçlarının analiz edilmesidir. Kriz, yukarıda bahsedilen hikayede olduğu gibi isteklerini değiştirebilir: pazardaki durum değişti ve müşteriler aniden yerli ürüne ihtiyaç duydu.

İyice düşünün ve tüm paydaşlarınızı yazın, ihtiyaçlarını göz önünde bulundurun ve önceliklendirin: sizin için en önemli olan hangisidir? Çünkü tesisinizin yanında yaşayan ve oturma odasının penceresinden güzel manzarası tesisiniz tarafından mahvedilecek olan Bayan Smith de paydaşınızdır ancak çok önemli değildir.

Bir sonraki adım hedef belirlemektir: bir şirket olarak neyi başarmak istiyorsunuz? Bu çok önemli bir noktadır. Nereye gittiğinizi bilmediğinizde panik başlar: iki yüz işçiyi işten çıkarın ve sonra onları yeniden işe alın. Hedefleriniz farklı olabilir: iç pazarda ilk üç sektör liderinden biri olmak ya da pazardan daha hızlı büyümek. "Her masaüstünde ve her ofiste bizim yazılımımızı içeren bir bilgisayar" 80'lerde Microsoft'un hedefiydi. "Ay'a bir insan göndermek ve on yıl sona ermeden onu güvenli bir şekilde Dünya'ya geri getirmek" - bu JFK'nin Ay Mücadelesi'nin daha üst düzey bir hedefine örnektir. Kriz, ana hedefinizi bir kez daha söylemek ya da yeniden ifade etmek için bir nedendir.

Nereye hareket edeceğinizi belirledikten sonra, dış çevrenin analizi gereklidir: dış pazarda hangi güçler etkilidir, müşterilerin ihtiyaçlarına ve tedarikçilerin yeteneklerine ne olur, rakiplerinizin gücü nedir, yeni ikame ürünlerin ortaya çıkma olasılığı ne kadar yüksektir, yasal alan nedir vb. Bu, Michael Porter, Henry Mintzberg ve diğer stratejik planlama öncülerinin çalışmalarını adadıkları büyük bir bilimdir.

Her şirkette zaman zaman bindirmeler, başarısızlıklar ve aksilikler yaşanır. Bunlar öğrenme için en önemli anlardır. Başkan, hangi olaylar dizisinin başarısızlığa yol açtığını ve bunun bir daha yaşanmaması için kuruluşta nelerin değişmesi gerektiğini bulabilir.

Nerede iyi kurulmuş iş süreçleriniz olduğunu ve bunların nerede tam olarak doğru olmadığını dikkatlice gözden geçirmeniz gerekir.

Bir sonraki adım başarı haritası olarak adlandırılır. Diyelim ki hedefinizi iç pazarda lider olmak olarak belirlediniz. O zaman tüm adımları ayrıntılı olarak değerlendirme ve düşünme zamanı geliyor.

Şirketin tüm varlıklarını ve her birinin ne kadara mal olduğunu, her bir ürünün ayrı ayrı karlılığının ne olduğunu ve her bir faaliyetin maliyetini saymak çok faydalıdır. Bazen en sevdiğiniz ürünün çok düşük marjlı, en az sevdiğinizin ise oldukça kârlı olduğu ortaya çıkabilir. Ayrıca başarı haritası oluşturmanın bir sonucu olarak, aslında yeni çalışanları işe almanız ve işten çıkarmanız gerekmediği ortaya çıkabilir.

Örneğin Microsoft'u ele alalım. 80'li yıllarda kişisel bilgisayarlara yönelik yazılımlarla işe başladılar. Ancak daha sonra başarı haritasını yeniden gözden geçirdiler. Bugün, eğlence hizmetleri ve video oyun konsolları, akıllı telefonlar ve işletmeler için yazılım çözümleri için ayrı birimleri var. Şimdi yeni alanlar üzerinde çalışıyorlar: insan-bilgisayar etkileşimi, enerji tüketimini azaltacak teknolojiler ve örüntü tanıma. Liderliklerini korumak için ürün yelpazelerini geniş ölçüde çeşitlendirdiler.

Bir keresinde çok zor bir duruma tanık olmuştum: Yönetim ofise kapandı ve "en iyi stratejiyi" geliştirmeye başladı. Toplantılar altı ay boyunca devam etti. Tüm bu süre boyunca şirket gelir kaybediyordu çünkü hiçbir gerçek karar alınmamıştı ve çalışanlar endişe içindeydi. En cesur ve en iyi olanlar şirketten ayrıldı; geri kalanlar ise depresyona girdi. Bu moral bozukluğunun etkisini hesaplamak zordur, ancak korkunçtur - herkes kötü çalışmaya başlar.

Evet, bir plana ihtiyacınız var ama hızlı düşünmeniz gerekiyor. Bir çözüm bulunduğunda, çalışanlarınızla konuşmalısınız. Onlarla her ayrıntıyı tartışmanıza gerek yok: şimdi paydaşlarımızı düşünüyoruz ve şimdi bir başarı haritası çiziyoruz ...

Ancak insanlara en azından bir kesinlik verin: belirli bir yönde ilerliyoruz, bu ürünleri geliştirmeye devam edeceğiz ve bunları satmayı bırakacağız. Ve korkmayın: kötü bir plan, plansızlıktan daha iyidir.

Ne yazık ki bazen bu adım kaçınılmazdır. Eğer insanları işten çıkaracaksanız, bunu hızlı, doğru ve şeffaf bir şekilde yapın ve kalan çalışanların moralini yüksek tutmanız gerektiğini anlayın.

Çalışanlar optimizasyonla ilgili sözleri duyar duymaz, her biri ya işten çıkarılacak olanların kendileri olacağına ya da üç kat daha fazla iş alacaklarına karar verir.

Hemen iş görüşmelerine koşmaya, başka fırsatlar aramaya başlarlar. Hiçbir çıkış yolu göremeyenler paniği katlıyor. Tüm bunları önlemek için sadece şunu söyleyin: "İşten çıkarma listesi elimizde, geri kalanınızın panik yapması için hiçbir neden yok." Ve işten çıkarılan çalışanlara şunu söylemek de aynı derecede önemlidir: "Çocuklar, biz de sizi takdir ediyoruz ve sizi üzüntü ve gözyaşlarıyla işten çıkarıyoruz. Durum değişirse sizinle tekrar işbirliği yapmaktan mutluluk duyarız."

İnsancıl bir şirkette çalışma fikri çok değerli bir çalışan duygusudur. Çalışanlarınıza karşı dürüst olun, yeniden yapılanma sırasında onların güven ve sadakati buna değer.

Eğer iş bir grup arkadaş tarafından kuruluyorsa, bir yöneticinin olgunluğa ve farkındalığa sahip olması gerekecektir. İş bir anlamda çok basit ve basitliği içinde güzel olan bir şeydir. İş hayatında kendinizi işten ayırabilmeniz gerekir. Özel hayatımızda duygusal olarak işin içinde olabiliriz. Ancak iş ve arkadaşlık karıştırılması zor iki farklı türdür.

Bununla birlikte, arkadaşlardan oluşan bir ekip değerli bir varlık olabilir. Tek şart dürüst olmak ve uygun bir hedef belirlemektir: "Harika insanların etrafında olmak istiyorum ve aynı zamanda hepimiz hayat boyu biraz para kazanabiliriz."

Doğru şekilde, stratejinizi gözden geçirmek devam eden bir süreç olmalıdır. Ancak genellikle, şirket büyüdükçe çok sayıda idari rutin birikir, bu nedenle yönetimin yalnızca mevcut operasyonlarla ilgilenecek zamanı olur. Bu nedenle, kriz zamanlarında, ne yapılacağını ve nereye gidileceğini anında belirleyememekten kaynaklanan bir panik yaşanır.

Umutsuzluğa kapılmayın. Herhangi bir kriz sırasında piyasa karışır ve genellikle yeni nişler açılır, bu nedenle doğru soruları sorarsanız her zaman yeni fırsatlar bulabilirsiniz.