Toată lumea a întâlnit un șef care vrea să se implice, să-și stabilească propriile reguli și să participe la rezolvarea fiecărei probleme. Ca urmare, angajații devin demotivați și lipsiți de inițiativă, nu se mai simt responsabili personal pentru rezultat și nu mai cred în proiect. În primul rând, trebuie să îi învățați pe colegi să fie cât mai autonomi. Șeful se așteaptă ca echipa lor să nu se limiteze la a face comisioane, ci să stabilească cursul de rezolvare a sarcinii bazându-se pe experiența și expertiza lor și planificând un anumit număr de scenarii posibile de evoluție a situației. Acest lucru le permite membrilor echipei să înțeleagă că decizia a fost luată de ei înșiși, îi implică în proces, îi face să creadă în ea și să fie pe deplin responsabili personal pentru ea. Fără îndoială, o astfel de abordare necesită un anumit echilibru și talent din partea managerului: cum să ghidezi angajatul dacă ceea ce sugerează acesta nu este în mod clar ceea ce ai nevoie? Este chiar mai bine să îi ghidezi în așa fel încât să fie sigur că este vorba de propria lor decizie. Apoi, efectul nu va întârzia să apară - persoana va înrădăcina proiectul, îl va trăi, va fi responsabilă pentru el. Atunci când o persoană vine în companie, la început ar trebui să folosiți metoda "managementului manual": controlați noul angajat și spuneți-i ce și cum să facă. După ce ați supravegheat cum se descurcă cu munca, dacă poate genera idei și îndeplinește sarcinile stabilite, îl puteți lăsa să "plutească liber".
Echilibrul important
În ceea ce privește echilibrul, este vorba de echilibrul dintre "eu sunt șeful" și "eu sunt liderul". Un manager rar își va refuza singur plăcerea de a fi "șef", dar este important să controlați acest proces. Este adesea necesar atunci când proiectul se află în faza de criză, este necesară analiza cifrelor și a datelor, iar fluxul de lucru s-a înrăutățit, dar persoana responsabilă nu reacționează la problemă. În acest caz, trebuie să luați în mâini gestionarea proiectului și să "rezolvați problema": faceți asta, faceți asta și asta și asta. Cu toate acestea, în aceste momente, echipa nu își face griji, deoarece știe că, dacă șeful se ocupă de gestionarea procesului, există motive serioase pentru asta. În situații mai puțin critice se poate aplica modelul "liderul - echipa", când șeful și subordonații discută, se pun de acord, fac brainstorming etc. Stabilirea priorităților nu este mai puțin importantă. Atunci când există o sarcină care necesită o implicare totală, evident, altor sarcini li se acordă mult mai puțină atenție și timp. Pentru ca angajații să evite criza sarcinilor nerezolvate și necesitatea de a se apăra, este important să precizați ce sarcină trebuie îndeplinită acum și care este amânată pentru o perioadă scurtă de timp. Este util și pentru dvs. ca șef: subordonații vor vedea că șeful nu "taie" pur și simplu sarcinile, ci înțelege cu adevărat cine face ce. Ziua de lucru nu este nesfârșită, iar stabilirea priorităților joacă într-adevăr un rol important.
Subordonații trebuie să facă totul, iar șeful va spune "da" sau "nu"
Acest lucru se întâmplă în cazul managerilor nou-înființați: persoana tocmai și-a preluat funcția și a decis să delege toate sarcinile echipei deodată și chiar să trimită răspunsurile la mesajele primite către subordonați cu o notă FYI (for your information). De regulă, acest lucru provoacă o mare reacție negativă din partea angajaților, nedorința de a lua parte la proces, probleme de gestionare a timpului și întârzieri. Delegarea înseamnă crearea unei echipe în care sunt distribuite responsabilitățile și rolurile, aceasta este organizarea procesului cu termene indicate, performanțe, liderul și obiectivele. Scopul delegării este de a oferi persoanei un domeniu suplimentar de responsabilitate pentru a o motiva, nu de a vă elibera de responsabilitate și de a o transfera unei alte persoane. În același timp, nu înseamnă că nu pătrundeți în materie, dar petreceți mai puțin timp cu procesele de lucru și faceți o singură persoană responsabilă pentru tot, iar aceasta organizează toate acțiunile necesare (întâlniri, apeluri, comunicare cu regiunile etc.). În plus, este foarte important să cunoașteți sarcinile departamentului pe care îl gestionați și să fiți gata să răspundeți la orice întrebare. De exemplu, eu nu retrimit niciodată scrisori care au fost scrise de angajații mei, nu de mine: organizăm o întâlnire, încercăm să aprofundăm subiectul, eu fac unele corecturi. Șeful este ultima verigă, de aceea este important să-i acordați timp, să "împachetați produsul" înainte de a-l trimite mai departe - "sus". Este o modalitate excelentă de a stabili disciplina în echipă - știu că angajații mei nu trimit niciodată nimic fără revizuirea mea și știu că verific totul și, dacă am întrebări, le vom rezolva împreună, vom corecta ceva dacă este necesar și îi voi învăța cum trebuie făcut. Șeful este, de asemenea, un protector al echipei sale. Uneori poți vedea un manager spunând că ceva nu a fost vina lui, ci a subordonatului său. Nu funcționează așa. Managerul trebuie să verifice totul de unul singur, să discute toate întrebările posibile și să corecteze toate greșelile, cu alte cuvinte, să fie un expert intern. Numai în acest caz, ei pot fi numiți șef și nu un curier care pur și simplu retrimite informațiile.
Luând realizările angajaților pentru propriile realizări
In great wrap-up events, when the manager says “I” about the results of the work in the presence of the team, it appears unfair and wrong. In a moment like this, it is extremely important to emphasize the result of the teamwork, say “we” and point out certain people inside this “we” if it is necessary. Another case when the manager doesn’t invite the team to the meeting with the top management at all. The team doesn’t know what the point is, what priorities are set on higher levels. This also isn't good for the company on the whole: inner talents remain unrevealed, and they are unrevealed because of the boss of the department. Very often such actions are characteristic of insecure managers who are afraid of being surpassed. Recognizing the achievements of the team in front of the top management is a powerful motivation element - so why not using it? In my work, I always follow the rule: to begin or to end the presentation by introducing the employees who took part in the project. Also, it is customary for our company to hold briefings with the president during which we praise employees and their achievements. I try to involve my employees in such events. My team has already won several awards on the global level as well. And I always enjoy more seeing my 20 employees standing on the stage and receiving the recognition they deserved than I would enjoy standing there alone.
