Como ensinar os gestores a tomarem as melhores decisões?
A vida de muitas pessoas pode depender de uma única decisão de um gestor ou de um executivo. Como é que as melhores e correctas decisões dependem da capacidade de comunicar?
Digamos que tem $50.000 disponíveis para investimento. E agora imagine que tem três conselheiros.
Aqui estão eles:
Uma astróloga.
Um analista financeiro com 5 anos de experiência.
Uma menina de 4 anos.
A qual deles confiaria o seu dinheiro? Evidentemente, a maioria confiaria no analista. E, à primeira vista, parece ser lógico e correcto.
Uma experiência psicológica
Entretanto, tal experiência foi realmente conduzida por um professor de psicologia no Reino Unido.
E teve um resultado inesperado:
O astrólogo fez a sua escolha com base na data da fundação da empresa.
O analista financeiro examinou as actividades da empresa nos últimos 7 anos e investiu com base nesta análise.
A rapariga escolheu quatro empresas aleatórias da lista de possíveis investimentos.
Mesmo os primeiros resultados foram mais do que interessantes. Durante a primeira semana da experiência, o astrólogo perdeu 10% do dinheiro, o analista 7%, e a rapariga - 4%. Mas isso não é tudo.
A experiência foi concebida para durar um ano. E um ano mais tarde, os resultados foram ainda mais excitantes. Devido às flutuações do mercado, o astrólogo acabou por perder 6%, o analista financeiro perdeu 46% (!!!). Em contraste com isso, a rapariga de 4 anos de idade teve de facto o lucro de 5,6%, o que é impressionante, não é?
Devemos então confiar decisões importantes às crianças?
Como é que interpretamos isso? Alguém poderá dizer que devemos deixar de confiar nos peritos e começar a pedir conselhos às crianças pequenas. Mas não é essa a questão.
Se um perito conhece uma relação causal rígida, pode prever o resultado com grande precisão e tomar as melhores decisões. Mas se a ligação entre os acontecimentos não for um facto, mas mais uma probabilidade, então a opinião de um perito torna-se apenas uma opinião e nada mais. Em tal situação, como a experiência demonstrou, não há quase nenhuma diferença entre os conselheiros.
Por vezes, a experiência e os conhecimentos dos peritos podem até impedir a tomada de uma decisão correcta, porque se baseiam no passado pessoal. E o futuro é muitas vezes diferente da experiência passada.
Então, como é que alguém, especialmente gestores e executivos, pode alguma vez tomar uma decisão importante? Outra experiência responde a esta pergunta.
"Collective intelligence"
Muito antes da experiência de investimento, foi realizada outra experiência. Várias centenas de pessoas foram interrogadas sobre uma questão muito específica e difícil. Quase ninguém sabia a resposta correcta, pelo que deram respostas baseadas nas suas próprias opiniões. As respostas foram muito diferentes e, na sua maioria, erradas. Mas quando os condutores as juntaram todas e extraíram uma espécie de valor médio, verificou-se que estava exactamente correcto! Assim, concluiu-se que cada indivíduo estava errado separadamente, mas juntos estavam certos!
Parece intrigante. Isso significa que para obter uma resposta digna de atenção e tomar uma boa decisão, precisamos do maior número possível de opiniões. Além disso, as opiniões devem ser diferentes ou mesmo polares. E depois limitamo-nos a manter uma opinião média.
Parece simples. Mas as pessoas são criaturas exigentes e as suas respostas dependem muito do que pensam sobre aqueles que fazem as perguntas. Portanto, se decidir reunir várias opiniões para tomar uma decisão que mude a sua vida, é melhor ter a certeza na sua capacidade de comunicação. Caso contrário, poderá receber a informação demasiado tarde, incompleta, ou incorrecta.
But in companies, we often see a different picture. Employees (all together) have the necessary information to bypass competitors, or to exit the crisis, etc. But the managers do not use it probably because it did not occur to them or because "they know better". The situation looks ridiculous: the information you need is right there but at the same time it is not.
Therefore, many leaders are becoming increasingly aware that they have a valuable resource - "collective intelligence". All they need is to be able to communicate and ask the right questions.