Como parar a rotatividade do pessoal

CleverControl perguntou a Jeremy Gray, o chefe da filial americana de uma empresa suíça como descobrir as verdadeiras razões da saída dos empregados, para detectar as deficiências ocultas da empresa e para utilizar o sistema de preferências psicológicas para fortalecer a equipa mas não deixar o ambiente de trabalho envelhecer sem o influxo de novos talentos.

• Jeremy, porque é que o problema da rotatividade do pessoal é um dos mais acertados?

• Quando os empregados deixam uma empresa é quase sempre doloroso e despedir-se de empregados valiosos é ainda mais doloroso. Porque investimos os recursos, o dinheiro, e a coisa mais valiosa que temos - tempo - nas pessoas. E o valor de qualquer empregado, que veio para a empresa durante pelo menos alguns dias, aumenta sempre.

E por mais valiosos que sejam os empregados, não podemos recuperar os recursos gastos com eles. É por isso que o problema da rotatividade do pessoal é tão acentuado.

• O que é que os executivos que se aborrecem por perderem frequentemente funcionários valiosos não sabem? A que conselhos se deve prestar atenção?

• O valor de um bom funcionário é a capacidade de tomar as suas próprias decisões. E se esta pessoa lhe disser que decidiu desistir, então a decisão já está tomada e não vale a pena tentar persuadi-la a ficar. É melhor considerar as novas perspectivas que esta partida abre para si. Afinal, um antigo empregado é uma fonte potencial de recomendações positivas. Esta pessoa já conhece a empresa, e é possível que a recomende a novos contactos comerciais.

Claro que também pode haver recomendações negativas que também são importantes a considerar. Muitas vezes, os gestores nem sequer pensam em que informação negativa os seus antigos empregados possam estar a difundir.

O meu conselho é que quando os empregados deixam a sua empresa, especialmente os de valor, façam tudo o que for possível para que se tornem portadores activos de recomendações positivas.

• Que possibilidades têm as empresas de reduzir significativamente o volume de negócios? Em que é que têm de trabalhar?

• Para responder a esta pergunta, voltamo-nos para o sistema de preferências psicológicas. Trata-se de como podemos trabalhar de forma mais eficaz. Porque é que, por vezes, duas pessoas eficazes se encontram e trabalham de forma absolutamente ineficiente. E por vezes dois funcionários medíocres combinam esforços num projecto, o que se revela óptimo.

Este assunto foi estudado mesmo por cientistas antigos. Hipócrates tentou determinar os tipos de pessoas em função dos chamados fluidos corporais que tinham. Foi daí que obtivemos o bem conhecido colérico, melancólico, sangüíneo e fleumático. Em primeiro lugar, de acordo com o tipo de personalidade, definimos a forma como as pessoas se comportam na comunidade. Hoje em dia, nos negócios, existem muitos sistemas de preferências psicológicas, os mais populares são o Disc, Insights, e Myers-Briggs. Eu, pessoalmente, prefiro Insights.

Um enorme número de conflitos que surgem no local de trabalho, incluindo a rotação de pessoal, é o reflexo do conflito de preferências psicológicas. Por conseguinte, recomendo aos executivos e gestores que escolham um dos sistemas e que se identifiquem primeiro. Em seguida, analisar os funcionários e desenhar o retrato psicológico de todos. Desta forma, será capaz de compreender o que move o seu pessoal e de falar com cada um deles na sua própria língua.

• Outra questão importante é a das razões para sair. Nem todos os empregados estão dispostos a falar francamente sobre elas. O que se deve fazer para se chegar à verdade?

• When valued employees leave you their decision is final. You are partners with them, and with partners we speak frankly. Such people usually say, "I want you to leave because here I have no more prospects for career development." Thus, I realize that I either have to provide this person with such opportunity or let him or her go and maintain the good relationship. Because for me this person it a potential possibility for a positive recommendation. So I act accordingly.

E depois há as pessoas em quem investimos alguns recursos, mas das quais ainda não recuperámos muito. Quando eles nos deixam, temos de falar com eles. Porque muito provavelmente, estas pessoas estarão mais fechadas e não falarão abertamente sobre as suas razões para partirem.

Neste caso, devemos começar positivamente, agradecer pelo trabalho realizado, e recordar todos os aspectos positivos do trabalho. Assim, criamos um contexto positivo para fazer a pergunta principal - o que precisa de ser mudado na empresa, para que o empregado fique? Talvez o gerente deva mudar algo em si próprio ou na equipa, ou talvez a estrutura deva mudar. Se me apercebo de que não posso mudar nada ou compreendo que a decisão de partir é definitiva, faço a seguinte pergunta: o que deve ser mudado na empresa, para que tais membros valiosos do pessoal não desistam no futuro?

• Existe o risco de o ambiente de trabalho se tornar obsoleto: quando se deixa de contratar novas pessoas enquanto se trabalha na redução da rotação do pessoal? O que aconselharia?

• Naturalmente, novos talentos são importantes para a equipa de trabalho. Mas não precisamos dele apenas por causa disso. Novos talentos são novas ideias, novos projectos, novo dinheiro, afinal, é uma nova oportunidade que podemos utilizar em nosso proveito.

Quando uma empresa enfrenta um novo desafio, o primeiro passo é sempre a procura de recursos internos. Novos projectos são a recompensa para os funcionários que tenham crescido o suficiente para lidar com eles. Mas quando nos apercebemos que não seremos capazes de gerir sozinhos, então devemos procurar a ajuda do exterior da empresa.

Of course, there is always the risk of stagnation, but we can fight this risk if we help our employees develop, if we praise them, motivate them, and if we build the principles of our company based on the "chaotic" management style. When our people are changing, evolving, we do not give stagnation a chance.