O Princípio de Pedro: Como os Melhores Empregados se Tornam Incompetentes

O efeito descrito acima é conhecido como o "Princípio de Pedro": em qualquer organização com uma estrutura hierárquica, cada empregado tende a ocupar a posição em que se revelará incompetente (ou seja, incapaz de ter sucesso e/ou de alcançar os resultados desejados) e a permanecer nesta posição. Enquanto um funcionário desempenha efectivamente as tarefas de cada posição, ele continua a ser promovido até que haja uma posição que esteja para além das capacidades deste funcionário. É impossível devolver este empregado ao cargo anterior: o lugar já está ocupado e a reputação da pessoa responsável pode ser prejudicada devido a isso.

Esta situação coloca uma empresa numa posição difícil. Se não contratar empregados de fora da empresa, então, passado algum tempo, esta estará cheia de empregados incompetentes. E o problema não está apenas na falta de "sangue fresco": a incompetência gera e multiplica a incompetência. Por exemplo, um gestor incompetente avalia não os resultados reais dos seus subordinados, mas a manifestação visível da sua contribuição para o desempenho da empresa: cumprimento das regras e ordens aceites, lealdade e benignidade, e ausência de ameaça à carreira do gestor por parte deles. À medida que a situação se desenrola e apenas funcionários e gestores incompetentes assumem todos os níveis da hierarquia, a empresa presta menos atenção às actividades produtivas, tais como a realização dos seus objectivos estabelecidos, o aumento da eficiência operacional, e a procura de novas oportunidades de crescimento.

Sem surpresas, tudo isto tem um impacto directo nos resultados comerciais: Estudos do CEB SHL mostram que mais de 80% do declínio do desempenho é causado não por factores externos, mas sim por acções dos empregados.

Qualquer que seja o problema do negócio: perda de clientes e da sua fidelidade, reputação arruinada e posicionamento pouco claro da marca, baixa qualidade dos produtos e desequilíbrios na cadeia de fornecimento, preços errados e um modelo de negócio mal pensado, investimentos sem sentido e alianças não rentáveis - em quase todos eles a incompetência desempenha o maior papel.

Lembra-se de como DEC e Kodak estavam à beira da falência? Alguns anos antes disso, ambas as empresas dependiam dos conhecidos e comprovados produtos populares. Mas ignoraram as descobertas e soluções que mais tarde se tornaram a base para a nova geração de tecnologia. A razão era a incompetência do pessoal e dos gestores responsáveis pelo planeamento estratégico e análise das tendências a longo prazo da indústria.

O problema tem duas soluções. A primeira é contratar mais empregados de fora da empresa. Contudo, uma situação económica difícil pode forçar a maioria das organizações a reduzir os seus programas de recrutamento externo. A concorrência entre os candidatos durante a crise pode duplicar. Por exemplo, no início de 2015, o website russo de procura de emprego hh.ru registou um aumento de 6 para 12 currículos para cada vaga de emprego devido à crise na economia russa.

No entanto, mesmo numa economia pobre, as empresas nunca param de planear o desenvolvimento do negócio. Pelo contrário, procuram reter e aumentar a sua quota de mercado, melhorar a eficiência dos processos, lançar novos produtos e serviços. Para tal, precisam de pessoas, pelo que não é surpreendente que durante a crise a melhoria e educação do pessoal existente se torne mais atractiva. Mas será que as empresas compreendem o potencial dos seus membros do pessoal? Estudos globais do CEB SHL dizem que dentro das empresas de recrutamento interno muito raramente utilizam ferramentas de avaliação objectiva.

Apenas 40% das organizações inquiridas utilizam testes de competências e conhecimentos para avaliar o seu pessoal actual, enquanto que para candidatos externos tais testes serão oferecidos por 73% das empresas.

A situação é semelhante com os questionários de personalidade: apenas 34% das organizações os utilizam para recrutamento e promoção interna, e 62% - no âmbito do recrutamento externo. Pior ainda é o caso dos testes de capacidades cognitivas e intelectuais: 24% e 59% respectivamente.

Acontece que as empresas tendem a verificar os seus candidatos internos com muito menos cuidado. A principal fonte de informação sobre estas pessoas é, em primeiro lugar, as opiniões subjectivas dos seus superiores e colegas, em segundo lugar, as realizações e sucessos passados no trabalho e, finalmente, algo a que se pode chamar indicadores sociais: experiência na empresa ou em posições anteriores, diplomas e certificados, ligações e recomendações, e assim por diante.

É claro que esta informação é relevante. Especialmente quando se trata de posições estrategicamente importantes: permite seleccionar os candidatos, que já se adaptaram à cultura e estilo da empresa, adquiriram as ligações e reputação necessárias e alcançaram alguns resultados. Mas esta informação diz muito pouco sobre o potencial real de um empregado. Em vez disso, o foco é colocado principalmente nos sucessos passados, o que por sua vez é precisamente a razão pela qual o "Princípio de Peter" ocorre, quando a promoção de um empregado bem sucedido pode facilmente levar ao aparecimento de um líder da empresa completamente incompetente.

É claro que existem muitas ferramentas no mercado, que lhe permitem controlar os seus empregados para verificar como cada um deles é realmente profissional. Vêm em muitas formas e tamanhos, desde simples seguidores de tempo ou captadores de ecrã até programas avançados multifacetados como o CleverControl, por exemplo. Este tipo de programas são inegavelmente úteis para melhorar os processos empresariais na empresa, mas quando se trata de avaliação de empregados é sempre melhor evitar que um empregado incompetente obtenha uma posição importante do que mais tarde descobrir que alguma promoção foi um erro.

Que informação interna do candidato ajudará uma empresa a escolher a mais adequada para um cargo vago? Que fontes de informação podem ser confiáveis?

Os resultados de um empregado num novo cargo ou num novo ambiente dependem principalmente de ele ou ela ter as competências necessárias, que são comportamentos sustentáveis e claramente expostos, consistentes e eficazes em situações reais de trabalho. Não é tão fácil avaliar directamente o nível de competências, uma vez que requer um centro de avaliação em grande escala e bem organizado. Durante o centro de avaliação os candidatos demonstram o nível real das suas competências, realizando vários exercícios, que simulam em detalhe os aspectos mais importantes das actividades de trabalho. Mas este procedimento requer tempo e recursos humanos consideráveis.

Por conseguinte, as organizações de sucesso recorreram à avaliação do potencial - aquelas qualidades que constituem o fundamento das competências. Em primeiro lugar, são capacidades intelectuais e cognitivas, traços de personalidade e factores de motivação e só em segundo lugar - competências experimentadas e testadas, conhecimentos adquiridos e experiência, incluindo "experiência de sobrevivência" no ambiente específico da empresa.

Se a "experiência de sobrevivência" puder ser recolhida de colegas de um candidato, então as ferramentas de avaliação objectiva dão uma ideia específica sobre as capacidades e traços de personalidade que não podem ser avaliados subjectivamente.

Os resultados mais fiáveis são demonstrados por testes de aptidão profissional e questionários de personalidade; Entrevistas sobre competências e testes situacionais podem ser fontes de informação adicionais úteis. Para beneficiar ao máximo da utilização destas ferramentas no recrutamento interno, é necessário seguir estas 3 regras simples:

Cada posição cumprida, à qual não foram aplicadas ferramentas de avaliação objectiva, é uma fonte de risco para a empresa.

Todos os candidatos a um cargo devem ser avaliados pelo mesmo conjunto de ferramentas.

Para fazer uma avaliação verdadeiramente objectiva, é necessário utilizar as ferramentas que são relevantes para a posição, avaliar as qualidades necessárias para esta posição, e ter provado a sua validade e fiabilidade.

A avaliação objectiva dos candidatos internos não só o ajuda a seleccionar o melhor dos melhores. A utilização de ferramentas de avaliação modernas para recrutamento interno garante o reforço da competência em toda a organização e permite a qualquer empresa medir o potencial real dos empregados - a base para as suas realizações e vitórias futuras.