O Princípio de Pedro: Como os Melhores Empregados se Tornam Incompetentes

The effect described above is known as the "Peter Principle": in any organization with a hierarchical structure, every employee tends to occupy the position in which he or she will turn out to be incompetent (i.e. unable to succeed and/or to achieve the desired results) and remain in this position. While an employee effectively performs the tasks of each position, he/she keeps being promoted until there is a position which is beyond this employee’s capabilities. It is impossible to return this employee to the previous position: the place is already taken and the reputation of the person in charge might be damaged because of it.

This situation puts a company in a difficult position. If you do not hire employees from outside the company, then after a while it will be full of incompetent employees. And the problem is not just in the lack of "fresh blood": incompetence begets and multiplies incompetence. For example, an incompetent manager assesses not the actual results of his or her subordinates, but the visible manifestation of their contribution to the company's performance: compliance with accepted rules and orders, loyalty and benignity, and absence of threat to manager’s career from them. As the situation unfolds and only incompetent employees and managers take over all levels of hierarchy, the company pays less attention to productive activities, such as achievement of its set goals, the increase of operational efficiency, and finding new opportunities for growth.

Sem surpresas, tudo isto tem um impacto directo nos resultados comerciais: Estudos do CEB SHL mostram que mais de 80% do declínio do desempenho é causado não por factores externos, mas sim por acções dos empregados.

Qualquer que seja o problema do negócio: perda de clientes e da sua fidelidade, reputação arruinada e posicionamento pouco claro da marca, baixa qualidade dos produtos e desequilíbrios na cadeia de fornecimento, preços errados e um modelo de negócio mal pensado, investimentos sem sentido e alianças não rentáveis - em quase todos eles a incompetência desempenha o maior papel.

Lembra-se de como DEC e Kodak estavam à beira da falência? Alguns anos antes disso, ambas as empresas dependiam dos conhecidos e comprovados produtos populares. Mas ignoraram as descobertas e soluções que mais tarde se tornaram a base para a nova geração de tecnologia. A razão era a incompetência do pessoal e dos gestores responsáveis pelo planeamento estratégico e análise das tendências a longo prazo da indústria.

O problema tem duas soluções. A primeira é contratar mais empregados de fora da empresa. Contudo, uma situação económica difícil pode forçar a maioria das organizações a reduzir os seus programas de recrutamento externo. A concorrência entre os candidatos durante a crise pode duplicar. Por exemplo, no início de 2015, o website russo de procura de emprego hh.ru registou um aumento de 6 para 12 currículos para cada vaga de emprego devido à crise na economia russa.

No entanto, mesmo numa economia pobre, as empresas nunca param de planear o desenvolvimento do negócio. Pelo contrário, procuram reter e aumentar a sua quota de mercado, melhorar a eficiência dos processos, lançar novos produtos e serviços. Para tal, precisam de pessoas, pelo que não é surpreendente que durante a crise a melhoria e educação do pessoal existente se torne mais atractiva. Mas será que as empresas compreendem o potencial dos seus membros do pessoal? Estudos globais do CEB SHL dizem que dentro das empresas de recrutamento interno muito raramente utilizam ferramentas de avaliação objectiva.

Apenas 40% das organizações inquiridas utilizam testes de competências e conhecimentos para avaliar o seu pessoal actual, enquanto que para candidatos externos tais testes serão oferecidos por 73% das empresas.

A situação é semelhante com os questionários de personalidade: apenas 34% das organizações os utilizam para recrutamento e promoção interna, e 62% - no âmbito do recrutamento externo. Pior ainda é o caso dos testes de capacidades cognitivas e intelectuais: 24% e 59% respectivamente.

Acontece que as empresas tendem a verificar os seus candidatos internos com muito menos cuidado. A principal fonte de informação sobre estas pessoas é, em primeiro lugar, as opiniões subjectivas dos seus superiores e colegas, em segundo lugar, as realizações e sucessos passados no trabalho e, finalmente, algo a que se pode chamar indicadores sociais: experiência na empresa ou em posições anteriores, diplomas e certificados, ligações e recomendações, e assim por diante.

Of course, this information is relevant. Especially when it comes to strategically important positions: it allows selecting the candidates, who have already adapted to the culture and style of the company, acquired the necessary connections and reputation and have achieved some results. But this information says very little about the actual potential of an employee. Instead, the focus is primarily put on past successes, which in its turn is precisely why "Peter Principle" occurs, when the promotion of a successful employee can easily lead to completely incompetent company leader emerging.

É claro que existem muitas ferramentas no mercado, que lhe permitem controlar os seus empregados para verificar como cada um deles é realmente profissional. Vêm em muitas formas e tamanhos, desde simples seguidores de tempo ou captadores de ecrã até programas avançados multifacetados como o CleverControl, por exemplo. Este tipo de programas são inegavelmente úteis para melhorar os processos empresariais na empresa, mas quando se trata de avaliação de empregados é sempre melhor evitar que um empregado incompetente obtenha uma posição importante do que mais tarde descobrir que alguma promoção foi um erro.

Que informação interna do candidato ajudará uma empresa a escolher a mais adequada para um cargo vago? Que fontes de informação podem ser confiáveis?

Os resultados de um empregado num novo cargo ou num novo ambiente dependem principalmente de ele ou ela ter as competências necessárias, que são comportamentos sustentáveis e claramente expostos, consistentes e eficazes em situações reais de trabalho. Não é tão fácil avaliar directamente o nível de competências, uma vez que requer um centro de avaliação em grande escala e bem organizado. Durante o centro de avaliação os candidatos demonstram o nível real das suas competências, realizando vários exercícios, que simulam em detalhe os aspectos mais importantes das actividades de trabalho. Mas este procedimento requer tempo e recursos humanos consideráveis.

Therefore, successful organizations have resorted to the assessment of potential - those qualities that constitute the foundation of competencies. Firstly they are intellectual and cognitive abilities, personality traits and factors of motivation and only secondly - tried and tested skills, acquired knowledge and experience, including "survival experience" in the specific company environment.

If the "survival experience" information can be gathered from colleagues of a candidate, then objective assessment tools give an idea specifically about the abilities and personality traits which cannot be assessed subjectively.

Os resultados mais fiáveis são demonstrados por testes de aptidão profissional e questionários de personalidade; Entrevistas sobre competências e testes situacionais podem ser fontes de informação adicionais úteis. Para beneficiar ao máximo da utilização destas ferramentas no recrutamento interno, é necessário seguir estas 3 regras simples:

Cada posição cumprida, à qual não foram aplicadas ferramentas de avaliação objectiva, é uma fonte de risco para a empresa.

Todos os candidatos a um cargo devem ser avaliados pelo mesmo conjunto de ferramentas.

Para fazer uma avaliação verdadeiramente objectiva, é necessário utilizar as ferramentas que são relevantes para a posição, avaliar as qualidades necessárias para esta posição, e ter provado a sua validade e fiabilidade.

A avaliação objectiva dos candidatos internos não só o ajuda a seleccionar o melhor dos melhores. A utilização de ferramentas de avaliação modernas para recrutamento interno garante o reforço da competência em toda a organização e permite a qualquer empresa medir o potencial real dos empregados - a base para as suas realizações e vitórias futuras.