Como Monitorizamos os Empregados Remotos

Muitas empresas abstêm-se de emprego à distância porque têm medo de perder o controlo. Não é claro como garantir que o especialista trabalha verdadeiramente durante oito horas por dia e não perde o seu tempo nas redes sociais. As ferramentas de monitorização dos empregados, tais como o seguimento do tempo, controlo de assiduidade, fotografias da webcam, etc., parecem ser uma boa solução. Na Technipe, utilizamos estas ferramentas em combinação com uma abordagem de gestão especial.

Continue a ler para saber como mantemos o fluxo de trabalho na empresa sob o radar de forma eficiente e porque funciona.

We trust our employees. It is quite a trivial statement for a story about control, but it is indeed so. At the same time, I agree with the well-known proverb: "Trust but verify". And we trust, but we control. However, before we delve deeper into the details of this control, I should explain some initial agreements and work that we do.

When we hire a new employee, we discuss all the conditions with them - we stick to the maximal transparency policy. There can be no "I meant" - we must discuss everything.

Tentamos ser flexíveis em todos os assuntos - considerar particularidades de viver em diferentes estados e preferências pessoais dos empregados. Por exemplo, temos um horário padrão das 8-9h às 17-6h, incluindo uma hora de intervalo para almoço nos dias de trabalho. Embora, por vezes, devido a circunstâncias pessoais, um empregado deseje ter, por exemplo, um intervalo para almoço de duas horas ou uma pausa a uma hora invulgar. Os projectos em que os especialistas trabalham podem também ter peculiaridades (digamos, o cliente com quem o empregado deve manter contacto encontra-se num fuso horário diferente). Discutimos tudo isto no início.

Falamos não só do horário de trabalho, mas também de outros aspectos da nossa cooperação. Estes incluem responsabilidades no que diz respeito às libertações (o facto de que toda a equipa deve estar disponível no horário estabelecido), possibilidades de viagens de trabalho uma ou duas vezes por ano, etc. De facto, estamos de acordo quanto aos quadros dentro dos quais iremos cooperar.

Temos termos que o empregado deve cumprir se perturbarem estes quadros. If the employee needs to start the work later, leave earlier or have a day off due to some circumstances, they must do it openly and notify their team. In theory, the employee must make up the missed period. However, our corporate policy provides a time clearance that will cause no consequences. An employee has a right to get two extra day-offs a year without explaining the reasons. If "allowed no-shows" are over, the employee can always take a day off their paid leave or an unpaid day-off or make up the missed time after agreeing with the team. The main point is to notify beforehand. We try to minimize paltering and breaking the agreements with the help of flexible conditions.

t desperdiçar os esforços na implementação de práticas de controlo de chamadas ou ferramentas de microgestão, tais como ferramentas de controlo de assiduidade em linha ou vigilância por webcam. Do meu ponto de vista, elas foram inúteis para o trabalho intelectual. Primeiro, é preciso investir na compra das ferramentas, depois perder tempo e esforço na revisão dos relatórios. Mesmo assim, eles não lhe dão a resposta se o empregado completou ou não a tarefa.

Contudo, mudei de opinião depois de ter descoberto o CleverControl. Esta ferramenta é mais acessível do que outras e tem uma funcionalidade impressionante, desde fixar o tempo em que o computador é ligado e desligado até ao rastreio de aplicações em execução.

Inicialmente, temia que os empregados auto-organizados tratassem tais ferramentas de forma negativa. As pessoas que colocam o resultado sobre o processo sentem desconforto quando estão a ser vigiadas. A sua motivação diminui, e nós não podemos permitir isso. Felizmente, CleverControl funciona de forma discreta e não intrusiva: não tem uma interface no computador do empregado e não é óbvio para o empregado. Ajuda a aliviar o stress da monitorização ao ponto de a pessoa se esquecer totalmente do programa.

Damos prioridade ao resultado, não ao processo!

É por isso que configurámos o programa de acordo com as nossas necessidades: desactivámos a monitorização do website, o keylogging, a monitorização das redes sociais e um par de outras características que recolheram dados que não nos interessavam. É bastante fácil de fazer porque o CleverControl é flexível ao ponto de se poder desactivar quase todas as opções de monitorização. Aquilo em que nos concentramos principalmente são estatísticas de tempo activas, aplicações em que os empregados trabalham e, ocasionalmente, Visualização em directo para verificar a assiduidade.

Até agora, temos falado apenas dos nossos acordos com os empregados. A forma como controlamos o cumprimento destes acordos depende das peculiaridades do projecto.

A Technipe concentra-se principalmente na conclusão de tarefas complexas numa base de chave na mão. Neste caso, decidimos como trabalhar no projecto e dividimos as tarefas em subtarefas simples. Depois disso, os chefes de projecto ou de equipa (ou ambos em alguns projectos) trabalham de acordo com a metodologia ágil, como é habitual. Como todas as equipas, temos sprints semanais e chamadas diárias que nos permitem coordenar o fluxo de trabalho.

Supomos que o empregado se dedica a actividades práticas a toda a hora. Consequentemente, atribuímos tarefas, organizamos videoconferências, etc. O fluxo de trabalho não consiste apenas em receber tarefas durante a semana e completá-las sozinho. As equipas estão constantemente a interagir - isto é ainda mais importante com o formato de trabalho à distância do que no escritório. É impossível desaparecer desta interacção sem ser notado.

Uma vez que o trabalho vai dentro de uma equipa, o controlo dos empregados remotos não difere muito do controlo de escritórios de empresas distribuídas quando, por exemplo, uma parte da equipa está na capital, e a outra está noutro estado. Se os prazos potencialmente falhados, os incumprimentos individuais dos funcionários ou outros problemas ocorrerem, estes tornam-se aparentes dentro de cerca de uma semana. Isto permite agir rapidamente sobre a situação. Por outras palavras, não há aqui dificuldades cruciais.

In most projects, we have time control for internal purposes. It is conducted both via CleverControl and manual reports ("I have been doing that task for X hours and that one for Y hours").

Não utilizamos métodos populares de avaliação do pessoal e do seu envolvimento, por exemplo, o inquérito 360. Não estabelecemos um objectivo para medir o trabalho dos nossos funcionários através de métricas de RH, uma vez que estas não nos dão a informação de que necessitamos. Toda a comunicação do projecto é informal, numa linguagem simples. Mas para ver a situação de forma mais ou menos objectiva, temos um plano para cada funcionário para vários meses à frente. Inclui as tarefas que devem completar e objectivos pessoais como a aprendizagem de novas ferramentas, tecnologias, linguagens de programação. O funcionário cria este plano em conjunto com o seu supervisor.

Para proteger os especialistas técnicos do esgotamento, damos-lhes uma oportunidade de mudar os projectos se, por exemplo, estiverem cansados da pilha de tecnologia. A empresa afirma inicialmente que é uma prática comum que não conduz a quaisquer sanções económicas ou outras. É por isso que um funcionário nos informa livremente de quaisquer problemas nas fases iniciais, e podemos fazer alterações no projecto com perdas mínimas depois de as discutirmos e dar tempo para formar um novo especialista.

Há alguns projectos em que uma parte da equipa Technipe trabalha em conjunto com os especialistas do cliente. Em termos de controlo, tais projectos causam muito mais problemas. A diferença é crucial. No primeiro caso, temos uma equipa interna habitual, contudo, no segundo, não temos acesso a uma parte da equipa, e a nossa influência no projecto limita-se aos quadros que estabelecemos no início. Nesta situação, as relações com o cliente construídas com esforço conjunto são a chave.

Para além do CleverControl, o nosso principal instrumento de controlo de desempenho é a recolha de feedback dos clientes em cujos projectos os funcionários trabalham. Os gestores de conta contactam o cliente não menos de duas vezes por mês para discutir se cada empregado e toda a equipa completam a tarefa definida:

• Se o trabalho cumprir os padrões de qualidade;

• se o trabalho for feito a tempo;

• se houver algum atraso;

• o que gostaram ou não gostaram no trabalho recentemente;

• o que um especialista individual pode melhorar no seu trabalho.

Fazemos à nossa equipa as mesmas perguntas, mas com muito mais frequência. Elas permitem aos gestores compreender em que fase se encontra o projecto como se se tratasse de uma equipa interna. Como mencionei acima, discutimos não só o projecto mas também o desenvolvimento pessoal do funcionário durante as chamadas regulares. Quando o empregado trabalha com os especialistas do cliente, o cliente pode contribuir para o seu plano de desenvolvimento se acreditar que o empregado carece de algumas competências técnicas.

Como resultado, controlamos ao nível da métrica central - qualidade (em termos de desenvolvimento de software - estilo de código, escalas de tempo, etc.) tirando apenas os dados mais valiosos do software de monitorização. Todos estão contentes. Consideramos os pedidos do cliente; o trabalho prossegue. O funcionário tem um certo nível de envolvimento no projecto. Não se limitam a escrever o código mas tornam-se parte da equipa do projecto e recebem o feedback necessário.

Obviamente, nem todas as contribuições dos funcionários podem ser avaliadas por outros participantes. Os empregados devem ser bem organizados e possuir algumas competências transversais. Quando têm um problema, não podem esperar até que ele desapareça. Em vez disso, devem tentar resolvê-lo. Se necessitar da ajuda de outros membros da equipa, o funcionário deve falar abertamente sobre o problema. Nem todos o podem fazer - é por isso que consideramos as competências transversais necessárias no processo de recrutamento. E esta é outra componente do nosso sistema de controlo: se acreditarmos que o candidato não se enquadrará no fluxo de trabalho, não o contrataremos.

Devo dizer que quaisquer que sejam as competências brandas que o empregado possa ter, todos têm momentos em que o seu cérebro não funciona por causa de uma doença, problemas familiares, etc. Para nós, não é uma razão para o despedimento. Mas esperamos que o funcionário nos informe sobre o problema, e que juntos encontremos uma solução, por exemplo, dar-lhes uma licença não planeada. Mesmo que o funcionário não fale sobre o assunto, vemos mudanças nas comunicações pessoais e tentamos ajudar. É outra razão pela qual a comunicação com os empregados é essencial.

Todos cometem erros. O nosso sistema de controlo também tinha alguns. No entanto, o nosso sistema de controlo tinha alguns, organizamos os nossos processos de trabalho de modo a que o preço de um erro seja mínimo.

Dividimos cada tarefa em subtarefas que não requerem mais do que 32 horas para serem concluídas. Por um lado, requer muito trabalho na fase de avaliação. Considerando isto, não participamos em concursos, concursos ou outras avaliações onde a pré-venda dificilmente conduzirá a um projecto. No entanto, se as negociações chegarem ao cálculo dos custos, tentamos obter o máximo de detalhes possível. Oito horas adicionais gastas nos pormenores permitem-nos reduzir o orçamento do projecto e cumprir os prazos inicialmente estabelecidos. Trata-se de projectos de ambos os tipos mencionados.

Se o empregado falhar por alguma razão, ficamos a saber em poucos dias, na pior das hipóteses em algumas semanas, e não em seis meses. O empregado pode ter problemas objectivos ou não utilizar a melhor abordagem para completar a tarefa - neste caso, juntamo-nos e ajudamos.

Tivemos situações em que os prazos foram atrasados. Foi vívido pelo número de tarefas semelhantes que o funcionário completou e pelo feedback do cliente. Os problemas ocorreram com projectos em que trabalhámos com os especialistas do cliente. Foi aí que todos os nossos mecanismos de controlo na fase inicial funcionaram melhor. Mesmo antes de o cliente nos falar abertamente dos problemas, tínhamos notado sinais de aviso dentro da equipa. Num dos casos, tivemos pouco tempo extra para dar ao funcionário uma oportunidade de melhorar. Ele não aproveitou esta oportunidade, mas mesmo assim conseguimos resolver o problema de modo a que quase não tivesse impacto no projecto. Tivemos de nos separar do funcionário. Embora, honestamente falando, o despedimento seja uma medida extrema para os funcionários que já trabalham na empresa há algum tempo e que demonstravam resultados satisfatórios anteriormente. Tentamos encontrar alguns pontos de acordo e resolver a situação de forma diferente com esses empregados.

Em vez da conclusão, gostaria de notar que a nossa experiência dificilmente pode ser implementada em qualquer empresa. É preciso reconsiderar toda a chamada cultura empresarial, mudando o foco do processo para o resultado. Foi relativamente fácil para a Technipe porque a empresa foi inicialmente construída com base neste princípio. No entanto, tivemos de aprender muitas coisas com a nossa própria experiência. E continuamos a seguir o nosso caminho, melhorando os processos com os conhecimentos adquiridos.