Cenoura e Stick: 6 Princípios de Avaliação Bem Sucedida dos Empregados

As Peter Drucker, one of the most influential theorists of management of the XX century once said: "If you can't measure it, you can't manage it." During the period of growth, every company thinks about the introduction of staff performance assessment. We asked professional HR-manager to anonymously share the experiences and tell how to start setting goals for employees and evaluate the quality of their performance.

"I used to work in a small company, where there was neither an evaluation system nor any rules of bonuses review. Wages were increased for those who asked for it or those who, according to the line manager’s opinion, worked well, although every manager had different criteria of "good work". Once a year, all line managers gathered for a meeting and had a heated debate about who is more worthy of a promotion. The budget was not big enough to bring all proposals to life, and so every time there would be someone who believed that his or her team were underestimated. The solution to this problem was right in front of us - to develop a transparent evaluation system that shows to both managers and employees what is actually important in the work and what later can be evaluated by the company."

Teria sido o mais fácil para mim, como gestor de RH, desenvolver eu próprio um sistema de avaliação. Mas depois, em primeiro lugar, poderia perder alguns detalhes importantes sobre os processos de trabalho dos diferentes departamentos, e em segundo lugar, poderia enfrentar a resistência dos colegas à nova ferramenta de avaliação se não os incluísse no processo de desenvolvimento. Assim, antes de mais, sugeri aos meus colegas de outros departamentos que se reunissem e criassem um grupo de trabalho para desenvolver um novo sistema de medição do desempenho.

Falámos de objectivos que todos queríamos alcançar: que lugar no mercado queremos ter, que nível de qualidade e serviço ao cliente queremos proporcionar, que tipo de relação queremos ver na nossa empresa, e assim por diante. Dividimos estes objectivos globais em objectivos mais pequenos para cada gestor e empregado. Aqui poderíamos utilizar indicadores tais como taxa de produção, custos, vendas e satisfação do cliente. No nosso caso, por exemplo, os critérios de avaliação para o chefe do departamento de vendas foram a implementação do plano de vendas, o volume de negócios no departamento, o desenvolvimento da equipa, e a taxa de satisfação do cliente.

Cada indicador deve ser avaliado de alguma forma. Escolhemos uma escala de classificação de cinco pontos para cada indicador: Bem acima das expectativas - Bem acima das expectativas - Como esperado - Abaixo das expectativas - Bem abaixo das expectativas. É indesejável utilizar escalas de cinco pontos tais como números de zero a quatro ou letras de A a F. Culturalmente estão associados às marcas escolares e impedem uma abordagem objectiva da avaliação porque qualquer marca que seja inferior a "3" ou "B" parecerá ser um mau resultado. Para cada marca, nomeámos a escala indicadora correspondente. Por exemplo, a implementação do plano de vendas de menos de 60% foi avaliada como "Bem abaixo das expectativas", 61-80% - "Abaixo das expectativas", 81-100% - "Como esperado" 101-120% - "Acima das expectativas", e mais de 120% - "Bem acima das expectativas". O mesmo aconteceu com todos os outros indicadores.

A avaliação da eficácia dos empregados, decidimos realizar uma vez por ano. A primeira vez que o fizemos em modo de teste e avisámos que não será tomada nenhuma decisão negativa. Desta forma, tentámos reduzir a ansiedade sobre o novo evento e também verificar se os critérios escolhidos estavam correctos. A reunião com um funcionário para discutir os resultados do seu trabalho é o culminar de todo o evento. Afecta o estado de espírito para os próximos meses de trabalho e deve continuar a ser positivo.

Após o primeiro teste de avaliação, a nossa equipa de gestão concordou que se tratava de um exercício muito útil para toda a equipa. É claro que houve coisas que tiveram de ser alteradas, mas optamos por manter os princípios básicos. Assim, identificámos várias recomendações para que a avaliação beneficiasse ainda mais ambas as partes:

1. Atmosfera positiva. Uma atitude positiva ajuda a ter uma comunicação mais aberta, e uma comunicação aberta, por sua vez, permite estar na mesma página com os empregados e inspira-os a novas realizações.

2. Ouçam! Comece por perguntar a um empregado como é que ele ou ela avalia o seu próprio trabalho. Ouça e ofereça os seus comentários.

3. Louvado seja! Repare quando um empregado trabalha bem. Alguns gestores esquecem-se de fazer isto e tomam o bom trabalho como garantido. Ao mesmo tempo, ao reparar no sucesso dos empregados, reforça-se psicologicamente o seu bom comportamento. Diga ao empregado como os seus esforços o ajudam como gestor a alcançar os objectivos do departamento, e da empresa - os seus objectivos gerais.

4. Futuro maravilhoso. Falar ao empregado sobre as suas perspectivas sobre o que o espera se ele ou ela dominar as competências que estão subdesenvolvidas neste momento. Acenda o entusiasmo com os pensamentos sobre o futuro!

1. Desenvolvimento em vez de um chicote. Ao discutir os fracassos do funcionário, dedicar tempo suficiente para discutir o desenvolvimento das suas capacidades. Descobrir porque é que o funcionário não conseguiu atingir os objectivos. Isso ajudá-lo-á a alcançá-los na próxima vez. Discutir em conjunto os passos específicos para o desenvolvimento das competências necessárias.

2. "Não" para o tornar pessoal. Ao estimar as áreas em que o funcionário não teve sucesso, discutir sempre exemplos específicos quando o funcionário estava errado, não dizer "não pode fazê-lo" ou "não é capaz de o fazer" ou quaisquer outras características de personalidade negativas. Explique como o seu mau trabalho afecta os resultados globais.

Um ano após a primeira avaliação, comecei a notar que durante as entrevistas de emprego os gestores mencionavam frequentemente o sistema de avaliação como uma confirmação dos princípios de transparência e equidade na empresa. Dois anos mais tarde, o pessoal começou a desistir junto do departamento de RH para saber a data da próxima avaliação agendada, porque queriam discutir o seu desenvolvimento pessoal com o seu superior o mais cedo possível. Senti que a avaliação se tinha tornado um processo natural na nossa vida profissional. Além disso, o termo "animal de estimação do chefe" desapareceu do vocabulário da nossa equipa, porque agora todos têm as mesmas hipóteses de sucesso durante a avaliação da produtividade.

Antes de implementar este tipo de sistema na sua empresa, recrute o apoio dos seus colegas. Passe do geral ao pessoal: o objectivo da empresa - o objectivo de um departamento - o objectivo de um funcionário - indicadores específicos. Elogie, mas também não se esqueça do desenvolvimento. E ajude os seus empregados a tornarem-se melhores!