Um chefe muito mau. O que fazer para ser lembrado como um gerente pobre

Todos conheceram um chefe que quer estar envolvido, estabelecer as suas próprias regras e participar na resolução de cada questão. Como resultado, os funcionários são desmotivados e não iniciados, já não se sentem pessoalmente responsáveis pelo resultado e não acreditam no projecto. Antes de mais, é preciso ensinar os colegas a serem o mais autónomos possível. O chefe espera que a sua equipa não só faça recados, mas também estabeleça o curso de resolução da tarefa com base na sua experiência, conhecimentos e planeamento de um certo número de cenários possíveis de desenvolvimento da situação. Isto permite aos membros da equipa compreender que a decisão foi tomada por eles próprios, envolve-os no processo, faz com que acreditem nela e sejam totalmente responsáveis pessoalmente por ela. Sem dúvida, tal abordagem requer um certo equilíbrio e talento por parte do gestor: como orientar o funcionário se o que ele sugere não é claramente o que ele precisa? É ainda melhor orientá-los de tal forma que tenham a certeza de que a decisão é deles. Então o efeito não será longo - a pessoa irá enraizar-se no projecto, vivê-lo, ser responsável por ele. Quando uma pessoa vem à empresa, no início deve usar o método de "gestão manual": controlar o novo empregado e dizer-lhe o que e como fazer. Tendo supervisionado a forma como eles lidam com o trabalho, se conseguirem gerar ideias e cumprir as tarefas definidas, pode deixá-los "flutuar livremente".

Quanto ao equilíbrio, é o equilíbrio entre "Eu sou o chefe" e "Eu sou o líder". Um gestor raro recusar-se-á a ter o prazer de ser "mandão", mas é importante controlar este processo. É frequentemente necessário quando o projecto se encontra na fase de crise, a análise dos números e dos dados é necessária e o fluxo de trabalho piorou, mas a pessoa responsável não reage ao problema. Neste caso, é preciso tomar a gestão do projecto nas suas mãos e "resolvê-lo": faz-se isto, faz-se aquilo e aquilo. No entanto, nestes momentos a equipa não se preocupa porque sabe que se o chefe assumir a gestão do processo, há razões sérias para isso. Em situações menos críticas, o modelo "o líder - a equipa" pode ser aplicado, quando o patrão e os subordinados discutem, concordam, fazem uma tempestade de ideias, etc. A definição de prioridades não é menos importante. Quando existe uma tarefa que requer um envolvimento total, obviamente, outras tarefas recebem muito menos atenção e tempo. Para que os funcionários evitem a crise de tarefas não resolvidas e a necessidade de se defenderem, é importante especificar qual a tarefa que deve ser cumprida agora e qual a que é adiada por um curto período de tempo. É útil para si como chefe também: os subordinados verão que o chefe não se limita a "cortar" as tarefas, mas compreende realmente quem faz o quê. O dia de trabalho não é interminável e o estabelecimento de prioridades desempenha de facto um grande papel.

Isto acontece aos gestores recentemente nomeados: a pessoa acabou de tomar posse e decidiu delegar todas as tarefas à equipa de uma só vez e até enviar respostas às mensagens recebidas aos subordinados com uma nota FYI (para sua informação). Como regra, isto provoca uma grande reacção negativa dos funcionários, relutância em participar no processo, problemas com a gestão do tempo e atrasos. Delegar significa criar uma equipa onde as responsabilidades e papéis são distribuídos, isto é, a organização do processo com prazos indicados, o desempenho, o líder e os objectivos. O objectivo de delegar é dar à pessoa a área adicional de responsabilidade para a motivar, não para se libertar da responsabilidade e transferi-la para outra pessoa. Ao mesmo tempo, não significa que não se penetra no assunto, mas passa menos tempo nos processos de trabalho e torna uma pessoa responsável por tudo e esta pessoa organiza todas as acções necessárias (reuniões, chamadas, comunicação com as regiões, etc.). Além disso, é muito importante para si conhecer as tarefas do departamento que gere e estar pronto a responder a qualquer pergunta. Por exemplo, nunca reenvio cartas que tenham sido escritas pelos meus funcionários, não por mim: organizamos uma reunião, tentamos aprofundar o assunto, eu faço algumas correcções. O chefe é o elo final e é por isso que é importante gastar tempo com ele, "embalar o produto" antes de o enviar mais - "para cima". É uma óptima forma de estabelecer a disciplina na equipa - sei que o meu pessoal nunca envia nada sem a minha revisão e eles sabem que eu verifico tudo e, se tiver dúvidas, resolvê-las-emos em conjunto, corrigiremos algo se necessário e ensinarei como deve ser feito. O chefe é também um protector da sua equipa. Por vezes, pode ver-se um chefe a dizer que algo não foi culpa deles, mas sim do seu subordinado. Não funciona assim. O chefe deve verificar tudo sozinho, discutir todas as questões possíveis e corrigir todos os erros, por outras palavras, para ser um perito interno. Só neste caso, pode ser chamado chefe e não um mensageiro que simplesmente reenvie a informação.

Em grandes eventos de encerramento, quando o gerente diz "I" sobre os resultados do trabalho na presença da equipa, parece injusto e errado. Num momento como este, é extremamente importante salientar o resultado do trabalho de equipa, dizer "nós" e apontar certas pessoas dentro deste "nós", se for necessário. Outro caso em que o gestor não convida de todo a equipa para a reunião com a gestão de topo. A equipa não sabe qual é o objectivo, quais são as prioridades estabelecidas a níveis superiores. Isto também não é bom para a empresa no seu todo: os talentos internos permanecem não revelados, e não são revelados por causa do chefe do departamento. Muitas vezes tais acções são características de gestores inseguros que têm medo de serem ultrapassados. O reconhecimento das realizações da equipa em frente da alta direcção é um poderoso elemento de motivação - então porque não utilizá-lo? No meu trabalho, sigo sempre a regra: começar ou terminar a apresentação, apresentando os funcionários que participaram no projecto. Além disso, é costume a nossa empresa realizar briefings com o presidente durante os quais elogiamos os funcionários e as suas realizações. Tento envolver os meus funcionários em tais eventos. A minha equipa já ganhou vários prémios também a nível global. E gosto sempre mais de ver os meus 20 funcionários em pé no palco e de receber o reconhecimento que mereciam do que gostaria de lá estar sozinho.