17 Conceitos errados de Jovens Líderes: Parte 3

A última parte da investigação da CleverControl sobre quais os erros que os líderes e executivos das empresas modernas cometem com mais frequência.

"Sou mais esperto que os meus subordinados"

Diz Brian Ortega, o sócio-gerente da Agência Global Nota:

"O erro mais grave é cair em dois tipos de ilusão. A ilusão de independência: sente-se como se estivesse separado dos seus subordinados e comunica com eles ao nível de "Eu sou inteligente, você não é". Afinal, a gestão é a interdependência, a arte de identificar e satisfazer as necessidades da equipa para atingir um objectivo comum.

A segunda ilusão é a ilusão de controlo. Pode parecer que o resultado depende apenas dos nossos esforços. Isto não é verdade. Duas pessoas podem fazer o mesmo esforço, mas obter resultados diferentes. Há circunstâncias metafísicas, tais como boa sorte, bom carma. E pode-se ver como uma e a mesma ideia com uma diferença de cerca de 2 meses pode ser bem-vinda ou, pelo contrário, alienada e mal compreendida".

O sucesso não será lento a manifestar-se

Comentários de Doris Contreras, CEO da PR Lines:

"Como regra, os gestores que estão a dar os seus primeiros passos nos negócios acreditam que alcançarão sucesso imediato, mas deve compreender-se que para resultados visíveis poderá necessitar de pelo menos um ano: terá de trabalhar arduamente para criar uma boa equipa, um bom serviço, a sua base de clientes, e reputação comercial. Não ignore o ponto bastante importante do planeamento de negócios. Até ao momento da criação (e durante todo o tempo de existência da empresa) deve haver um plano de desenvolvimento para pelo menos um ou dois anos à frente. Acontece também que o chefe esquece por vezes que todo o seu negócio é construído com base no trabalho de equipa. Por conseguinte, é necessário estar consciente de como os colegas interagem entre si, de como cada especialista é motivado e produtivo, e quais as condições mais confortáveis que devem ser criadas para a equipa".

Não precisa de uma rede de segurança

Doris Contreras continua:

"Os gestores experientes subestimam frequentemente a importância da gestão de crises. Em qualquer empresa em caso de força maior ou de algumas acções injustas de líderes concorrentes, devem ser capazes de calcular os riscos e ter um plano de acção preparado durante situações de emergência. É necessário criar algum tipo de "fundo de seguros" financeiro da empresa e criar um conjunto claramente definido de regras de conduta em caso de crise".

Eu mereço muito mais

Comentários do autor da estratégia de marketing do serviço online para encomendar vários serviços de melhoramento e manutenção da casa OnlineRenovate Adam Hicks:

"A concepção errada mais comum de um líder é que ele ou ela pode supervisionar as pessoas de forma eficaz. Um jovem líder é sempre um caso difícil, uma vez que, apesar de o líder ser por defeito uma personalidade forte, o chefe ainda requer experiência, na minha opinião, bem como competências específicas, tais como a capacidade de compreender as pessoas. Acredito que as funções básicas de qualquer líder são planeamento, controlo e RH. Sem estas três competências mínimas, o gestor não é o gestor.

Gestores experientes e sofisticados vão frequentemente a extremos. Por mais paradoxal que seja, como cada moeda tem dois lados, um gestor realmente talentoso e forte deve ser um conservador e democrata, um pedante e um criador caótico, psicólogo e humanista e um tirano. Especialmente triste, se um gestor tiver atingido o nível da sua incompetência, e tiver ultrapassado o nível máximo e provado voar demasiado alto. Tais líderes sofrem explícita ou intuitivamente e trazem uma atmosfera insalubre de incerteza e caos. Este último erro: os jovens "não-chefes" não devem liderar, e os mais velhos devem ser mais sábios e "cingir-se ao seu último".

O cliente compreende o valor do meu produto

Comentários de Harry Fernandez, especialista em inovação e na comercialização de substituição de importações:

"Actualmente, o equívoco mais comum é que 97,5% dos executivos acreditam que o seu negócio é um produto. Não! O negócio não é um produto ou um serviço, mas um processo de resolução de problemas para o dinheiro do cliente. Infelizmente, a maioria dos líderes estão apaixonados pelo seu produto, não têm qualquer ligação com o mercado, e não notam que a reacção que vem dos consumidores, seja ela positiva ou negativa. A segunda coisa em que os líderes estão errados é o valor para o cliente. Pode perguntar qual é o valor. É o problema pelo qual a outra pessoa está disposta a pagar. Portanto, se os seus clientes não compreenderem o valor, não comprarão. E não compram o seu produto (ou serviço), então não compreendem o que tem para oferecer, qual o valor. Neste caso, está a concentrar-se noutra coisa".