10 perguntas que os gestores devem fazer a si próprios em tempo de crise

Inspirar nova vida numa empresa, e elevar-se acima da rotina pode ser feito se se fizer as perguntas certas. Christine Castillo, consultora de gestão de desempenho, a sócia da empresa Stride aconselha os gestores sobre como agir, durante os tempos de crise.

Há cerca de um ano, testemunhei uma situação interessante. Durante esse tempo começou uma nova crise económica e o chefe de uma das empresas nacionais que produzem equipamento mecânico, correu para o gestor de RH com um grito: "Preciso do plano de despedimento na minha secretária o mais rápido possível! Vamos despedir 200 trabalhadores em 500". Tudo isto aconteceu numa pequena cidade para a qual duzentas pessoas é uma quantidade enorme. Claro que todas elas tinham famílias, crianças e quase zero hipóteses de encontrar um novo emprego. O gestor de RH telefonou para a sede, em pânico, a perguntar o que fazer. Ela recebeu uma resposta razoável: "O preço dos produtos importados irá certamente subir. Em primeiro lugar, precisamos de estimar se precisamos realmente de despedir alguém? "

O gestor de RH tentou honestamente convencer o superior a esperar. Mas ele exigiu começar a despedir pessoas. Assim, acabou basicamente por fingir despedir pessoas e esconder documentos para que parecesse que tinham sido efectivamente despedidas. Dois meses mais tarde, a mesma cabeça veio a correr para ela, gritando: "Precisamos de contratar pessoas urgentemente", pois a empresa recebeu muitas novas encomendas porque, como se esperava, produtos importados semelhantes tornaram-se bastante caros, criando assim uma enorme procura para um produtor local.

Assim, antes de entrar em pânico por causa de um início de despedimento de pessoas, precisa realmente de se sentar e pensar se é isto que a sua empresa realmente precisa. O momento da crise é o momento de rever a sua estratégia.

Em qualquer organização há interessados; é um grupo de indivíduos que afecta a empresa e depende dela. Em primeiro lugar, são os accionistas, clientes, fornecedores, empregados, e supervisores. Mas há também uma categoria menos familiar. Por exemplo, na Universidade de Cranfield, conheci um futuro colega do Programa Alimentar Mundial. É uma agência da ONU que está empenhada na entrega de água potável e alimentos para as áreas de desastres naturais ou conflitos armados. Ela disse-me que no planeamento de cada campanha eles analisam minuciosamente todas as partes interessadas. E cada vez que têm em conta não só os contribuintes, vítimas, autoridades locais, empresas de transporte, mas também grupos militantes, pilhadores, e saqueadores. Para avaliar estas partes interessadas, têm mesmo uma escala de segurança especial: se a situação é demasiado arriscada, têm de terminar a campanha. Para controlar estas partes interessadas, é necessário negociar com as tropas ou contratar agências de segurança.

Portanto, o primeiro passo na revisão da estratégia é a análise das necessidades das partes interessadas mais importantes. A crise pode ajustar os seus desejos, como na história acima referida: a situação no mercado mudou, e de repente os clientes precisaram do produto nacional.

Pense bem e anote todas as suas partes interessadas, considere as suas necessidades e estabeleça prioridades: qual delas é a mais significativa para si. Porque a Sra. Smith, que vive ao lado da sua planta e cuja bela vista da janela da sala de estar será arruinada pela sua planta, é também a sua parte interessada, mas não demasiado significativa.

O passo seguinte é estabelecer objectivos: o que pretende alcançar como empresa? Este é um ponto muito importante. Quando não se sabe para onde se vai, começa o pânico: despedir duzentos trabalhadores e depois voltar a contratá-los. Os seus objectivos podem ser diferentes: tornar-se um dos três principais líderes da indústria no mercado doméstico ou crescer mais rapidamente do que o mercado. "Um computador com o nosso software em cada desktop e em cada escritório" foi um objectivo da Microsoft nos anos 80". "Enviar um homem para a Lua e devolvê-lo em segurança à Terra antes do final da década" - este é um exemplo de um objectivo de nível superior do Desafio Lunar de JFK. A crise é uma razão para dizer ou reafirmar mais uma vez o seu objectivo principal.

Uma vez determinado para onde se deslocar, a análise do ambiente externo é necessária: que forças actuam no mercado externo, o que acontece às necessidades dos clientes e com as capacidades dos fornecedores, qual é a força dos seus concorrentes, até que ponto é alta a possibilidade de surgimento de novos produtos substitutos, qual é o campo jurídico, e assim por diante. É uma grande ciência a que Michael Porter, Henry Mintzberg e outros pilares do planeamento estratégico dedicaram os seus trabalhos.

Em qualquer empresa de tempos a tempos, há sobreposições, falhas e contratempos. Estes são os momentos mais importantes para a aprendizagem. O chefe é capaz de descobrir que sequência de acontecimentos levou ao fracasso e o que precisa de mudar na organização para que não volte a acontecer.

É necessário rever cuidadosamente os casos em que tem processos comerciais bem estabelecidos e em que estes não são inteiramente correctos.

O passo seguinte chama-se um mapa de sucesso. Digamos que o seu objectivo é ser a liderança no mercado doméstico. Depois chega o momento de avaliar e pensar em todos os passos em pormenor.

É muito útil contar todos os activos da empresa e quanto custa cada um deles, qual é a rentabilidade de cada produto individualmente, e o custo de cada actividade. Por vezes, verifica-se que o seu produto favorito é de margem muito baixa e que o menos favorito é bastante rentável. Também como resultado da criação de um mapa de sucesso, pode revelar-se que precisa realmente de contratar novos empregados e não de despedir.

Tomemos como exemplo a Microsoft, nos anos 80 começaram com software para computadores pessoais. Mas, mais tarde, repensaram o mapa do sucesso. Hoje, têm unidades separadas para serviços de entretenimento e consolas de videojogos, smartphones e soluções de software para empresas. Agora estão a estudar novas áreas: interacção homem-computador, tecnologias para reduzir o consumo de energia, e reconhecimento de padrões. Assim, para manterem a liderança, diversificaram amplamente a sua linha de produtos.

Uma vez testemunhei uma situação muito difícil: a direcção fechou no escritório e começou a desenvolver "a melhor estratégia". As reuniões foram realizadas durante seis meses. Durante todo este tempo, a empresa estava a perder rendimentos porque não foram tomadas decisões reais, e os empregados estavam no estado de ansiedade. Os mais corajosos e os melhores acabaram de sair da empresa; os restantes desenvolveram uma depressão. O efeito desta desmoralização é difícil de calcular, mas é monstruoso - todos começam a trabalhar mal.

Sim, é preciso um plano, mas é preciso pensar depressa. Uma vez encontrada uma solução, deve falar com os seus empregados. Não precisa de discutir todos os pormenores com eles: agora estamos a pensar nas nossas partes interessadas, e agora desenhamos um mapa de sucesso ...

Mas dê às pessoas pelo menos alguma certeza: estamos a avançar numa certa direcção, continuaremos a desenvolver estes produtos, e estes deixaremos de vender. E não tenha medo: um mau plano é melhor do que nenhum plano.

Infelizmente, por vezes este passo é inevitável. Se vai despedir pessoas, faça-o de forma rápida, precisa e transparente e compreenda que precisa de manter o moral dos restantes empregados.

Assim que os empregados ouvem as palavras sobre uma optimização, cada um decide que ou são eles que serão despedidos ou receberão o triplo do trabalho.

Começam imediatamente a correr para entrevistas de emprego, procuram outras oportunidades. Aqueles que não vêem nenhuma saída, apenas multiplicam o pânico. Para evitar tudo isso, basta dizer: "Temos a lista de despedimentos, os restantes não têm motivos para entrar em pânico". E é igualmente importante dizer aos empregados despedidos: "Rapazes, também vos apreciamos e despedimo-vos com tristeza e lágrimas. E se a situação mudar, teremos todo o prazer em cooperar convosco de novo".

A ideia de trabalhar numa empresa humana é um sentimento de empregado muito valioso. Seja honesto com os seus empregados, a sua confiança e lealdade durante a reestruturação valem a pena.

Um executivo terá de ter maturidade e consciência se o negócio for construído por um grupo de amigos. O negócio, em certo sentido, é algo muito simples e belo na sua simplicidade. Nos negócios, é preciso ser capaz de se separar do trabalho. Na nossa vida privada, podemos estar emocionalmente envolvidos. Mas os negócios e a amizade são dois géneros diferentes que são difíceis de misturar.

No entanto, uma equipa de amigos pode ser um bem valioso. O único requisito é ser honesto e estabelecer um objectivo adequado: "Quero estar perto de grandes pessoas e, ao mesmo tempo, todos nós poderíamos ganhar algum dinheiro para toda a vida".

Correctamente, a revisão da sua estratégia deve ser um processo contínuo. Mas normalmente, à medida que a empresa cresce, acumula muitas rotinas administrativas, pelo que a direcção tem tempo para lidar apenas com as operações actuais. Portanto, em tempos de crise, há muitas vezes este pânico que advém de não ser capaz de determinar instantaneamente o que fazer e para onde ir.

Não desesperar. Durante qualquer mercado em crise é baralhado e muitas vezes são abertos novos nichos, pelo que pode sempre encontrar novas oportunidades se fizer as perguntas certas.