Csapat anatómia: Hogyan alakítsuk ki a magcsapatot?
Catherine, about whom in a company can we say that they are "the core team" and what does it mean?
Véleményem szerint az alapcsapat nem mindig azok az emberek, akik egy projekt vagy egy ágazat kezdetétől dolgoznak. Ők azok az emberek, akikben megbízhat és akikre támaszkodhat. Ők azok az alkalmazottak, akik minden hullámvölgy ellenére hűségesek maradnak és támogatják a vállalatot és annak vezetőjét.
Hogyan hozzuk létre? Mik a kritériumok, és miért válnak egyes alkalmazottak a törzsgárda tagjaivá, és miért maradnak mások csak egyszerű alkalmazottak?
Számos fontos alapelv van. Először is, a vezető megérzése és intuíciója. Ő tudja, hogy kire és mikor lehet támaszkodni, mi motiválja és mozgatja az alapcsapatot, osztják-e a vállalat értékeit, ha az immateriális motiváció felülkerekedik az anyagiakon. Ha ez utóbbi igaz, akkor vezetőként ez az ön törzscsapata, és általában csak önön múlik, hogy a csapata megmarad-e csak alkalmazottak gyűjteményének.
Mennyi ideig tud egy ilyen csapat a leghatékonyabban működni? Mitől függ az élettartama?
Sajnos csak megközelítőleg tudjuk megadni. Nem csoda, hogy a legtöbb munkáltatót csak az utolsó 7 év munkatapasztalata érdekli az önéletrajzban, véleményem szerint ez az életpálya. Ezután az idő után minden embernek szüksége van a személyes fejlődésre. Ez lehet anyagi (bár, az ilyen motiváció nem tart sokáig) vagy nem anyagi, mint a felelősségi kör bővítése, új feladatok, növekedés és fejlődés, akár tevékenység- és projektváltással. Ha nem biztosítod mindezt a csapat számára, akkor az szétesik.
Milyen okok miatt nem tudja ellátni az alapcsapat a támogatási funkcióját?
A részvétel és az érdeklődés hiánya és esetleg a belső verseny miatt. A csapatnak aktivitásra és mozgásra van szüksége. Jó, ha ez kívülről jön, ha nem, akkor a csapaton belül kell kitalálni valamit. Ez lehet belső verseny, új projektek, új feladatok. Az embereknek növekedésre és megfelelő ösztönzőkre van szükségük, megint csak nem feltétlenül anyagiakra, bár ezek is jók.
Rotating, "fresh blood" ... but is it possible to find such a team in every company?
A friss vér bizonyos mértékig jó. Minden jó a megfelelő időben és a megfelelő helyen. Ha úgy érzi, hogy az alkalmazottai "lehangoltak", vezessen be egy kis versenytársat. A kulcsszó itt a "kicsit". Ellenkező esetben fennáll a veszélye annak, hogy elveszíti az egész alapot, amit az évek során felépített.
Milyen feltételek mellett válik egy csoport csapattá?
Nehéz körülmények között. Ha egy csoportnak sikerül átvészelnie a malmot, és együtt marad, akkor őket tekintheted a csapat magjának.
Milyen jelek alapján ismerhetjük fel a vállalat stagnálását?
Egyszerű, a cél elérésének szisztematikus kudarcával kezdődik, és az irodában való szisztematikus késéssel végződik. És ha az alkalmazottak nem hajlandók elmenni valamilyen vállalati rendezvényre, az már biztos, hogy IT. Aktivitás és kezdeményezések nélkül nincs fejlődés a vállalatban.
Hogyan lehet az alapcsapatot lelkes munkára bírni, hogyan lehet az újonnan érkezőket fogadni és tapasztalatot adni nekik, hogyan lehet új ötleteket generálni és megvalósítani stb.?
Közös célt kell adnia a csapatnak. Inspirálnia kell őket egy ötlettel, egy átfogó céllal. Győződjön meg róla, hogy mindenki megérti és osztozik az értékében. Biztosítani kell, hogy a csapattagok higgyenek benne, és higgyenek abban is, hogy képesek megvalósítani. Meg kell adni az embereknek minden szükséges erőforrást a megvalósításához, majd beszélni kell a rájuk váró bónuszokról, és soha nem szabad cserben hagyni őket.
"Minden állat egyenlő, de néhány állat egyenlőbb, mint mások" (Orwell). Milyen kapcsolatok alakulnak ki a csapaton belül?
Itt is minden az emberek meglátásának és megértésének képességétől függ. Mindenkinek saját egyéni megközelítésre van szüksége. Ha a vezető nem akar időt szánni arra, hogy minden egyes csapattagot megismerjen, akkor nehézségekbe ütközhet. Ha ennek a tudásnak a birtokában van, nagyon könnyű megtalálni a megfelelő szavakat.
A büntetés bármely formája a csapat minden tagjára vagy csak néhányukra vonatkozik?
Nehéz erről bármit is mondani... őszintén szólva, a gyakorlatomban csak a legszélsőségesebb esetben használtam az ostort. Számomra ez a gyengeség felismerését jelentette. Ha más pozitív módszerek nem voltak hatásosak, vagy hogy őszintébb legyek, kihagytam a lehetőséget, hogy használjam őket, akkor igen, a legegyszerűbb módszer a büntetés volt. De itt más kérdés merül fel: hogyan lehet a büntetés után visszavezetni a munkavállalót az elkötelezett munkához. És ez volt az én büntetésem.
How do successful companies solve the problem of the need to attract "fresh blood" from outside the company and the problem of adaptation, smooth integration into the company and its business processes?
In this case, you definitely need to prepare the staff in advance. You should not discuss a particular person - the soon arriving "fresh blood" - but instead discuss the need for business and common cause to get a new perspective on the company's activities. There should be the collective interest in new knowledge and new experiences. You can tell some existing successful examples and probable consequences of hiring a new employee. After that, you can move on to telling about the person. You can tell about his or her experience. It is not necessarily to talk about the achievements, but you must tell what profit he or she will bring to the company.
How do “the team” members usually respond, for example, to some changes, that were not discussed to them directly: a change in bonuses system, the firing of some distinguished members of “the team", moving to a new regional office and so on?
They respond well if the executives take care of this. Here, the leader’s task is to do everything in advance. You can turn it into "good news and bad news” situation. The key word here is "care" – if team leader knows it then there should not be any problems.