A konfliktusok okai egy csapatban

A konfliktusok normálisak. Egyetértek azokkal a pszichológusokkal, akik szerint a vezetőknek néha provokálniuk kell őket. A csapat egészséges légkörének fenntartása érdekében hasznos, ha időről időre kitörnek a negatív érzelmek. Fontos azonban, hogy ne menjünk túl messzire. A betegség tüneteit leleplezve azonnal kezelni kell. A konfliktusok különbözőek lehetnek, és minden típus speciális kezelési módszereket igényel. Ezek azonban nem túl sokan vannak - mindössze négyen.

Az üzleti életben eltöltött 20 év alatt nem láttam egyetlen olyan vállalatot sem, ahol ne merültek volna fel ilyen konfliktusok. Ezek a leghasznosabbak és legártalmatlanabbak - egyelőre persze. Ez így történik. Az egyik vállalatnál, ahol marketing alelnökként dolgoztam, a projekt megvalósítási szakaszában konfliktus tört ki két kulcsfontosságú részleg - a marketing és az értékesítési részleg - között. Az értékesítési részleg elégedetlenkedett, hogy folyamatosan hiányoztak a bónuszok, mert szerintük a marketingosztály nem értette sem a piaci igényeket, sem az ügyfeleket. Ugyanakkor a marketingosztály biztos volt abban, hogy mindent jól csinálnak, jó kutatásokat végeznek, de az értékesítési osztály egyszerűen nem tud megegyezni az üzletláncokkal. Mindenki szenvedett.

Arra kértük a munkavállalókat, hogy névtelenül írjanak rövid esszéket arról, hogyan látják a vállalatot, ahol dolgoznak. Bár mindenki egy és ugyanazon márkáért dolgozott, és minden sarkon mottókkal és értékekkel ellátott plakátok lógtak, kiderült, hogy minden alkalmazottnak más-más véleménye volt a vállalatról, a kollégákat riválisokként kezelték, és senkinek sem jutott eszébe, hogy mindenki egy csapatban van, és minden bónusz a közös erőfeszítéseken múlik. Ilyen viszonyok a kollégák között gyakrabban vannak, mint azt el tudná képzelni. Még a felszínen sikeres vállalatok is néha csak 30%-ban működőképesek éppen az ilyen konfliktusok miatt.

Amikor a két részleg alacsony hatékonyságának oka világossá vált, megpróbáltuk őket egy csapatban egyesíteni. Rengeteg közös megbeszélést kellett tartanunk, ahol elmagyaráztuk, hogy az új pozicionálás milyen lehetőségeket ígér a vállalatnak, az ügyfeleknek és a partnereknek, milyen elvek szerint jönnek létre új termékcsaládok. A két részleg közösen kezdett el dönteni a termékekről, a reklámanyagokról, az árakról és az értékesítési csatornákról. Ennek eredményeképpen teljesen átdolgoztuk a termékcsaládot, és a válság és a márkanévváltás ellenére 35%-kal növeltük az eladásainkat.

Szándékosan választok különböző pszichológiai típusú embereket a csapatba. Szeretem, ha vannak viták, különböző nézőpontok, küzdelem az arányokért. Véleményem szerint mindezek egészséges lendületet teremtenek a cégben. Fontos azonban, hogy ne hagyjuk ki azt a pillanatot, amikor a szakmai konfliktus személyes haragba torkollik. A határ nagyon vékony és fájdalmas.

Az egyik vállalatnál, amely az ügyfelem volt, évek óta lappangó konfliktus volt az értékesítési osztály vezetője és a kereskedelmi igazgató között. Akkor lobbant lángra, amikor a beosztottnak felajánlották, hogy vezesse a vállalat új, nagy részlegét. A két hónapig tartó küzdelem után, amely az árak meredek csökkenéséhez vezetett, a felső vezetésnek nehéz szívvel kellett mindkét alkalmazottat kirúgnia.

Igyekszem megelőzni az ilyen konfliktusokat - amint felmerül a gyanú, minden alkalmazottal négyszemközt elbeszélgetek. Javaslom a vezetőknek, hogy a vállalati rendezvényeken figyelmesen figyeljék az alkalmazottak viselkedését. Semmilyen teszt nem képes jobban feltárni a személyközi konfliktusokat, mint az informális partik. Ha az ilyen bulikat helyesen szervezik meg, nagyon könnyű a stresszt levezetni. A konfliktusban álló emberek egyesítése egy játékcsapatba nagyban segít. Próbálja ki, könnyebb, mint amilyennek látszik.

Egyébként szeretném megcáfolni azt a mítoszt, hogy az ilyen konfliktusok gyakrabban fordulnak elő nők között. Tapasztalataim azt mutatják, hogy a legtöbb esetben férfiak azok, akik érzelmi civakodásba keverednek.

Leggyakrabban ilyen típusú konfliktusokkal kellett szembenéznem. Akkor jelentek meg, amikor magas fizetéssel és még nagyobb ambíciókkal rendelkező, nagyra nőtt sztárokat neveztem ki osztályvezetőnek. Az ilyen sztárok leggyakrabban tehetséges, okos, a szakterületükön sikeres emberek. Az érem másik oldala azonban a rossz indulat és az előítéletek a körülöttük lévő emberekkel szemben.

A sztárok jól tudják magukat bemutatni, sikeresen tudnak tárgyalni az ügyfelekkel, fényes projekteket készítenek, de a hétköznapi alkalmazottaknak nem túl könnyű velük dolgozni. Különösen akkor, ha a sztár igényei a csapattal szemben nem egészen világosak, vagy ha mintái és sztereotípiái vannak arról, hogy "mindennek így kell lennie". Az ilyen alkalmazottakkal az irodámban tökéletesen kijövünk és mindenben egyetértünk, de látom és hallom, hogy az ajtók mögött milyen nehéz a kapcsolat. Természetesen megpróbálhatja utasításokkal elnyomni a sztár egóját, ebben az esetben azonban készüljön fel arra, hogy hamarosan meg kell válnia tőle.

Miután ezt a nehezebb úton megtanultam, most már óvatosan bánok azokkal a sztárokkal, akik saját maguk küldik az önéletrajzukat, és lemondtam arról, hogy más cégektől csábítsam őket. Inkább a cégen belül fejlesztem a szakembereket, és erről őszintén elmondom a munkatársaknak, hogy milyen kilátásaik vannak fényes eredmények esetén. Meghívom a sztárokat szemináriumok vezetésére, tapasztalatcserére, néha részt vesznek néhány projektben, de állandó munkára felvenni őket - köszönöm, nem.

A munkavállaló értékrendje nagyon gyakran nem egyezik a vállalat értékrendjével. Előfordul, hogy egy eladónak el kell adnia azt a terméket, amiben nem hisz, vagy egy nagyszerű menedzser aggódik amiatt, hogy sokáig kell maradnia a munkahelyén, kihagyva a tréningeket és a baráti találkozókat, mert a feje szeret hosszú megbeszéléseket kitűzni a munkanap végére. Ez a céggel való elégedetlenséghez, a motiváció csökkenéséhez, érzelmi kiégéshez, gyakran betegszabadsághoz, kirúgáshoz vezet.

Ellenzem az erőszakot és az elnyomást, és minden egyes munkavállalóval inkább minden egyes esetben megegyezem, amikor az intuícióm jelzi nekem a személyközi konfliktus jeleit. Az egyszerű döntések általában elegendőek. Egy értékes szakembert, aki elvesztette a motivációját, mindig ki lehet nevezni egy másik területre. Az érzelmi feszültségtől szenvedő személy pedig megengedhető, hogy később jöjjön be dolgozni, ha tegnap sokáig dolgozott, vagy akár távolról is dolgozhat egy ideig.