A Peter-elv: Hogyan válnak a legjobb alkalmazottak alkalmatlanná?

A Peter-elv: Hogyan válnak a legjobb alkalmazottak alkalmatlanná?

A fent leírt hatás a "Péter-elv" néven ismert: minden hierarchikus felépítésű szervezetben minden alkalmazott hajlamos elfoglalni azt a pozíciót, amelyben alkalmatlannak bizonyul (azaz képtelen a sikerre és/vagy a kívánt eredmények elérésére), és ebben a pozícióban marad. Miközben a munkavállaló hatékonyan végzi az egyes pozíciók feladatait, addig folyamatosan előléptetik, amíg nem lesz olyan pozíció, amely meghaladja az adott munkavállaló képességeit. Ezt a munkavállalót nem lehet visszahelyezni a korábbi pozícióba: a hely már foglalt, és a felelős személy hírneve is sérülhet emiatt.

Ez a helyzet nehéz helyzetbe hozza a vállalatot. Ha nem vesz fel a cégen kívülről alkalmazottakat, akkor egy idő után tele lesz hozzá nem értő alkalmazottakkal. És a probléma nem csak a "friss vér" hiányában van: az inkompetencia szaporítja és szaporítja az inkompetenciát. Egy inkompetens vezető például nem a beosztottjai tényleges eredményeit értékeli, hanem a vállalat teljesítményéhez való hozzájárulásuk látható megnyilvánulását: az elfogadott szabályok és utasítások betartását, a lojalitást és a jóindulatot, valamint azt, hogy a vezető karrierjét nem fenyegeti tőlük veszély. Ahogy a helyzet kibontakozik, és a hierarchia minden szintjét csak inkompetens alkalmazottak és vezetők foglalják el, a vállalat egyre kevesebb figyelmet fordít a produktív tevékenységekre, mint például a kitűzött célok elérése, a működési hatékonyság növelése és a növekedés új lehetőségeinek megtalálása.

Nem meglepő, hogy mindez közvetlen hatással van az üzleti eredményekre: A CEB SHL tanulmányai szerint a teljesítménycsökkenés több mint 80%-át nem külső tényezők, hanem az alkalmazottak cselekedetei okozzák.

Bármi legyen is a vállalkozás problémája: az ügyfelek és hűségük elvesztése, a tönkrement hírnév és a márka pozicionálásának tisztázatlansága, a termékek alacsony minősége és az ellátási lánc egyensúlyhiánya, a hibás árképzés és a rosszul átgondolt üzleti modell, az értelmetlen beruházások és a veszteséges szövetségek - szinte mindegyikben a hozzá nem értés játssza a legnagyobb szerepet.

Emlékeznek, hogy a DEC és a Kodak a csőd szélén állt? Néhány évvel azelőtt mindkét vállalat a jól ismert, bevált, népszerű termékekre támaszkodott. De figyelmen kívül hagyták azokat a felfedezéseket és megoldásokat, amelyek később a technológia új generációjának alapjává váltak. Az ok a stratégiai tervezésért és a hosszú távú iparági trendek elemzéséért felelős munkatársak és vezetők hozzá nem értése volt.

A külső toborzás nem megváltás

A problémának két megoldása van. Az első az, hogy több alkalmazottat vesznek fel a vállalaton kívülről. A nehéz gazdasági helyzet azonban a legtöbb szervezetet arra kényszerítheti, hogy csökkentse külső toborzási programjait. A válság idején a jelentkezők közötti verseny megduplázódhat. Például 2015 elején a hh.ru orosz álláskereső weboldal az orosz gazdaság válsága miatt minden egyes üres álláshelyre 6-ról 12 önéletrajzra való növekedést regisztrált.

A vállalatok azonban még a rossz gazdasági helyzetben sem hagyják abba az üzletfejlesztés tervezését. Éppen ellenkezőleg, igyekeznek megtartani és növelni piaci részesedésüket, javítani a folyamatok hatékonyságát, új termékeket és szolgáltatásokat bevezetni. Ehhez emberekre van szükségük, így nem meglepő, hogy válság idején a meglévő személyzet fejlesztése és képzése vonzóbbá válik. De vajon a vállalatok tisztában vannak-e a munkatársaikban rejlő potenciállal? A CEB SHL globális tanulmányai szerint a belső toborzáson belül a vállalatok nagyon ritkán használnak objektív értékelési eszközöket.

A megkérdezett szervezeteknek csak 40%-a alkalmaz készség- és tudásteszteket a jelenlegi munkatársak értékelésére, míg a külső jelöltek esetében a vállalatok 73%-a kínál ilyen teszteket.

Hasonló a helyzet a személyiségkérdőívekkel: a szervezeteknek csak 34%-a használja őket a belső toborzás és előléptetés során, és 62%-a a külső toborzás keretében. Még rosszabb a helyzet a kognitív és intellektuális képességeket vizsgáló tesztekkel: 24%, illetve 59%.

Kiderült, hogy a vállalatok sokkal kevésbé alaposan ellenőrzik belső jelöltjeiket. Az ezekről az emberekről szóló információk fő forrása egyrészt a felettesek és kollégák szubjektív véleménye, másrészt a múltbeli eredmények és munkahelyi sikerek, végül pedig valami, amit szociális mutatóknak nevezhetünk: a vállalatnál vagy korábbi pozíciókban szerzett tapasztalat, diplomák és bizonyítványok, kapcsolatok és ajánlások stb.

Természetesen ez az információ releváns. Különösen akkor, ha stratégiailag fontos pozíciókról van szó: lehetővé teszi azon jelöltek kiválasztását, akik már alkalmazkodtak a vállalat kultúrájához és stílusához, megszerezték a szükséges kapcsolatokat és hírnevet, és már elértek bizonyos eredményeket. De ez az információ nagyon keveset mond a munkavállaló tényleges potenciáljáról. Ehelyett elsősorban a múltbeli sikerekre helyezik a hangsúlyt, ami viszont éppen a "Peter-elv" miatt fordul elő, amikor egy sikeres alkalmazott előléptetése könnyen oda vezethet, hogy teljesen alkalmatlan vállalati vezető kerül elő.

Természetesen rengeteg olyan eszköz van a piacon, amelyekkel nyomon követheti alkalmazottait, hogy ellenőrizze, mennyire profik valójában mindegyikük. Ezek sokféle formában és méretben léteznek, az egyszerű időkövetőktől vagy képernyőfotó készítőktől kezdve az olyan fejlett, sokoldalú programokig, mint például a CleverControl. Az ilyen jellegű programok tagadhatatlanul hasznosak a vállalaton belüli üzleti folyamatok javításában, de ha a dolgozók értékeléséről van szó, mindig jobb megelőzni, hogy egy alkalmatlan dolgozó fontos pozíciót kapjon, mint később kiderülni, hogy valamilyen előléptetés hiba volt.

Az objektív értékelés a legjobb megoldás

Milyen belső információk segítenek egy vállalatnak abban, hogy kiválassza a legmegfelelőbb jelöltet egy megüresedett pozícióra? Milyen információforrásokban lehet megbízni?

Egy új pozícióban vagy új környezetben dolgozó munkavállaló eredményei elsősorban attól függnek, hogy rendelkezik-e a szükséges kompetenciákkal, amelyek fenntartható és világosan megmutatott viselkedésformák, következetesek és hatékonyak a valós munkakörülmények között. A kompetenciák szintjét nem olyan könnyű közvetlenül felmérni, mivel ehhez nagyszabású és jól szervezett értékelőközpontra van szükség. Az értékelőközpont során a jelöltek különböző, a munkatevékenységek legfontosabb szempontjait részletesen szimuláló gyakorlatok elvégzésével mutatják be kompetenciájuk valós szintjét. Ez az eljárás azonban jelentős időt és emberi erőforrásokat igényel.

Ezért a sikeres szervezetek a potenciál - a kompetenciák alapját képező tulajdonságok - értékeléséhez folyamodtak. Először is ezek az intellektuális és kognitív képességek, személyiségjegyek és motivációs tényezők, és csak másodszor - kipróbált és kipróbált készségek, megszerzett tudás és tapasztalat, beleértve a "túlélési tapasztalatot" az adott vállalati környezetben.

Ha a "túlélési tapasztalatokkal" kapcsolatos információk összegyűjthetők a jelölt kollégáitól, akkor az objektív értékelési eszközök kifejezetten a szubjektíven nem értékelhető képességekről és személyiségjegyekről adnak képet.

A legmegbízhatóbb eredményeket a szakmai alkalmassági tesztek és a személyiségkérdőívek mutatják; a kompetenciákkal kapcsolatos interjúk és a szituációs tesztek hasznos kiegészítő információforrások lehetnek. Ahhoz, hogy a belső toborzás során a legtöbbet profitáljon ezen eszközök használatából, az alábbi 3 egyszerű szabályt kell betartania:

Univerzális alkalmazás

Minden olyan betöltött pozíció, amelyre nem alkalmaztak objektív értékelési eszközöket, kockázati forrást jelent a vállalat számára.

Kötelezettségvállalás és a feltételek egyenlősége

Egy pozícióra pályázó összes jelöltet ugyanazokkal az eszközökkel kell értékelni.

Objektivitás és őszinteség

Ahhoz, hogy az értékelés valóban objektív legyen, olyan eszközöket kell használni, amelyek az adott pozícióra vonatkoznak, értékelik az adott pozícióhoz szükséges tulajdonságokat, és bizonyítottan érvényesek és megbízhatóak.

A belső jelöltek objektív értékelése nemcsak abban segít, hogy a legjobbak közül a legjobbakat válassza ki. A modern értékelési eszközök használata a belső toborzáshoz biztosítja a kompetencia fokozását az egész szervezeten belül, és lehetővé teszi bármely vállalat számára, hogy felmérje a munkavállalók valódi potenciálját - ami a jövőbeli eredményeik és győzelmeik alapja.

Here are some other interesting articles: