Az evolúciós teaszervezetek paradoxonai

Miért olyan nehéz elérni a "teal paradigmát" a vállalatoknál világszerte, mely vállalatok nem fognak soha felemelkedni a fejlődés magasabb szintjére, és melyek állnak már közel a "teal jövőhöz", és mi segítségével tudnak jelentősen előrelépni ebbe az irányba?. A CleverControl ezekről a kérdésekről beszélgetett Denise Olson HR-szakértővel.

Denise, mi ez a "teás jövő", amelyet a fejlődésük legmagasabb fokán álló vállalatoknak ígérnek?

A szervezet teás jövője akkor válik lehetségessé, ha a teás evolúciós paradigmát a gyakorlatban is megvalósítják. A teal szervezet megalapozása első pillantásra meglehetősen paradoxnak tűnik.

A szervezeti fejlődés ezen szakaszának sarokkövei tehát az önmenedzselés, a teljesség és az evolúciós cél.

A modern üzleti életben elég nehéz elképzelni olyan szervezeteket, amelyek szinte teljesen nélkülöznek minden hierarchikus piramist, és a szervezeti struktúra egy olyan rendszer, amely egyenrangú munkatársak együttműködésén alapul, akik a szükség pillanatában segítséget kérnek... nem, nem egy menedzsertől, hanem egy coach-tól.

Az edző olyan személy, akinek nincs hatalmi jogköre, nincs különösebb felelőssége, aki általában egyszerre több csapatnál is dolgozik, és nincs joga döntéseket hozni a csapat nevében, még akkor sem, ha meg van győződve arról, hogy tudja a legjobb megoldást. Az edző teljesen nélkülözi a számunkra oly ismerős hierarchikus tekintély minden jelét.

Ebben a pozícióban a csapat önvezető és önszerveződő. És itt az első paradoxon: a szervezet csak erősebbé válik.

Természetesen nem szabad áltatnunk magunkat azzal, hogy a vállalatvezetés teljes hiánya azonnal hasonló eredményeket fog hozni. Ez biztosan nem így lesz. Kezdetben például az ilyen szervezet minden új alkalmazottjának és minden újonnan alakult csapatnak speciális képzésen kell részt vennie - az önmenedzselés feltételei között történő munkavégzésre irányuló képzésen, amelynek alapjai a legfontosabb ismeretek az emberek közötti interakcióról, arról, hogy hogyan lehet hatékonyan döntéseket hozni egy csoportban, és képesnek kell lennie arra, hogy meghallgassa és meghallgassa a beszélgetőpartnert és még sok másra. Sőt, a tealparadigma előkészítésének és fenntartásának intézkedései nem korlátozódnak erre. Az ilyen paradigmára való áttérés elsősorban a tudatosság komoly evolúciós lépése. Hiszen meg kell tanulnunk élni ezzel a mennyiségű szabadsággal és felelősséggel, és ez nem könnyű.

Nincsenek közép- vagy akár felsővezetők, nincsenek jelentések és megbeszélések, hacsak nem kell megoldaniuk néhány fontos kérdést az alkalmazottak számára. A szervezet élő organizmussá válik, amely tagjai erősségei alapján működik. Ha valaha is jelen van hierarchia, az csak spontán lehet - a tapasztalat és a képességek elismerésének eredményeként.

A teal szervezetek másik fontos alapelve a teljesség. Ez a tulajdonság arra ösztönzi a munkavállalókat, hogy önmaguk legyenek, hozzáférjenek belső integritásukhoz, és ne játsszák meg magukat olyannak, aki nem ők. Nincs szükség arra, hogy maszkot viseljenek. Senki sem becsüli le az ember értékét az erősségeivel és gyengeségeivel együtt, mindenkit elfogadnak a csapat jogos tagjaként, akinek a legjobb képességeit mindig szívesen látják, és nem ítélik el azt, ha valamire nem képes.

A csapattagok változó gyakorisággal (általában évente) értékelik egymás tevékenységének eredményeit az általuk kifejlesztett kompetenciák alapján. Éves terveket készítenek a kezdeményezésekről, részt vesznek az általuk kezdeményezett projektekben, miközben bizonyos szerepeket is vállalnak bennük. Mindeközben a központi vállalat egysége mindig a minimálisra szorítkozik, és csak támogató funkciót tölt be.

Végül, a teal paradigma harmadik alapelve az evolúciós cél. Nem csoda, hogy Frederic Laloux a teal evolúciós paradigmának nevezte el, amelynek lényege mindenekelőtt a tudatosság evolúciója. A fejlődés bizonyos impulzusa lehetővé teszi, hogy a világgal való interakciónak a szokásosnál árnyaltabb és bonyolultabb módjait alakítsuk ki.

Mi olyan vonzó a "szervezet teáskék jövőjében"? Nem a vállalkozások versenyképességének javítását vagy a magas jövedelmezőség elérését tűzi ki célul. Akkor hát mit ad ez a jövő az embereknek - a befektetőknek és a munkavállalóknak?

A válasz is paradox módon egyszerű. A szabadságot a maga tiszta formájában adja: az anyagi javak ízlésétől mentesen, a hivatás és a tehetség megvalósításán alapulva. És ez nem azért van, mert a teás társaságok nem keresnek semmit. A másik paradoxon az, hogy a teal paradigma elveit gyakorló és megvalósító teal szervezetek teljesen elérhetetlenné válhatnak a versenytársak számára, piaci értéküket tíz- vagy akár százszorosára növelve, mert jobban átlátják azt a környezetet, amelyben működnek. Az elvek válnak az ilyen szervezetek hajtóerejévé: hallgass magadra, dolgozz a hivatásodon, valósítsd meg a tehetségedet a lehető legjobban. Távol állnak a vállalati háborúktól és a politikai játszmáktól, a bürokráciától és a végtelen értekezletektől. Mindezek értelmetlenek. Minden csapattag meghallgatja a saját igényeit, megpróbálja megérteni, hogy mit akar, mit "akar" a vállalat, és milyen cél felé haladnak együtt.

Mindezek az összetevők úgy kapcsolódnak össze, hogy egy teljes rendszert alkotnak, amelyben nincs motivációhiány, és így a munkavállalók számára "a határ a csillagos ég".

Mi az előrejelzésed: mikor közeledhetünk ehhez a "teáskék jövőhöz"? Mely vállalatoknak van nagyobb esélyük a megvalósításra?

A már létező szervezetek létrehozása vagy átalakítása a teal paradigma alapján hatalmas rendszerváltoztatásokat és az egész csapat figyelemre méltó erőfeszítéseit igényli. E változások megvalósításának lehetősége azonban két emberkategória - a vállalati tulajdonosok és a felső vezetés - érdekeitől függ.

Ezért a teal vállalkozások létrehozásának fő feltétele a világfelfogás egysége e vállalkozások tulajdonosai és vezetői által. Minden más csak logisztikai kérdés.

Természetesen, a menedzsment evolúció logikáját követve, azok a vállalatok, amelyek már a zöld szakaszban vannak, a legkönnyebben fejlődnek a teal színűre. Ők hozzászoktak a dolgozók felelősségének kiterjesztéséhez, a vállalati kultúrához, a mindenki által osztott küldetéshez és értékekhez, valamint a magas motivációhoz. Ugyanakkor nem kétséges, hogy bármelyik vállalat képes eljutni a teal színpadra, ha akarja.

Mely vállalatok vannak a legtávolabb az álomtól?

Az a vállalat, amely az azonnali előnyöket keresi, anélkül, hogy a következményekre gondolna, aligha közelíti meg azt, amit én "teás jövőnek" nevezek. Ha a vállalat munkája a "profit minden áron" elvén alapul, és a munkavállalókkal való kapcsolatokat a "maximálisan kihasználni - eldobni" elv szerint alakítják ki, akkor ez a vállalat nem csak, hogy soha nem fogja elérni az evolúciós teás színpadot, de nem valószínű, hogy magas pénzügyi teljesítményt fog elérni. Az ilyen vállalkozások gazdasági hatása (ha van egyáltalán) csak átmeneti esemény.

Mi az Ön személyes véleménye bármely vállalat fejlődésének legmagasabb fokáról? Írja le az ideált, és milyen konkrét lépéseket kell tenni az eléréséhez.

Az önfejlesztés legmagasabb fokát elért vállalatok valószínűleg nem fogják megvalósítani, és biztosan nem is fogják abbahagyni. Végül is az önmenedzselés elve az egyik alapja ennek a szervezeti formának. Ez azt jelenti, hogy fejlődésük folytatódni fog.

Emellett saját, egyedi kultúrájuk is lesz, amely mind a külső jellemzőkben (amikor az alkalmazottak döntik el, hogy milyen legyen az irodájuk kialakítása és dekorációja, lesz-e szigorú üzleti öltözködési szabályzat, vagy spontán alakul ki az összes alkalmazott öltözködése alapján), mind pedig a belső jellemzőkben (a bizalomra, nyitottságra, biztonságra, elszámoltathatóságra és integritásra épülő kultúra lényege) kifejeződik.

Nincs univerzális terv, amely konkrét lépéseket tartalmazna a teal szakasz eléréséhez, véleményem szerint nem létezik.

A titok a tudatosság evolúciós fejlődésében rejlik, amikor mindenki - a vállalat tulajdonosától az egyszerű alkalmazottig - arra törekszik, hogy tisztességes életet éljen, magas erkölcsi elveket vallva és mélyen önmagára figyelve, a többiek építését és tiszteletét előnyben részesítve, tehetségét nem temetve, és tudva, hogy miért él.

És bármennyire is nagyképűen hangzik, ez az egyetlen lehetséges módja annak, hogy elérjük a fejlődés teáskék szintjét.

Két egyszerű kérdéssel kezdheti ma: "Hű vagyok-e önmagamhoz a munkámban? Elárultam-e a hivatásomat?"