Hogyan gyűjtsd össze a saját üzleti csapatodat

Egy új seprű tisztára söpör. Ez a közismert közmondás ma is aktuális. Amikor egy új vezető érkezik egy osztályra, a személyzet megváltoztatása az első dolog, amire elsőként gondol.

Valójában azokban az esetekben, amikor az új vezető valamilyen okból nem tette meg (túl engedékeny volt, vagy más okok miatt), nem maradt sokáig ezen a poszton.

A hatalomért folytatott örökös küzdelem axiómája örökké fennmarad, függetlenül a vezető és beosztottjai társadalmától, hozzáállásától vagy kompetenciáitól.

Ezért az új vezető szinte mindig megpróbálja az új alkalmazottakból összegyűjteni a saját üzleti csapatát.

Hogyan hozzunk létre egy ilyen üzleti csapatot? Bővebben ebben a cikkben.

Először is, az új vezetőnek komoly szakemberek kiválasztásával kell foglalkoznia. A vállalat felső vezetői értékelik az eredményt, és a lehető leghamarabb. Ezért a szakemberek kiválasztása (különösen az élesedő verseny szempontjából) a legfontosabb. Az új vezető döntése, hogy ezt hogyan teszi.

Minden módszer jó: a független keresés, vagy különösen egy toborzási ügynökség szolgáltatásai. Az új vezetőnek nem szabad spórolnia a kiválasztásukon, ha természetesen az a célja, hogy sikeres csapatot hozzon létre.

Azt is fontos megérteni, hogy a fiatalok és tehetséges emberek vonzása szintén a siker egyik kulcsa, de nem ők biztosítják a legjobb eredményt. Ahhoz, hogy egy fiatal szakember sikeres szakemberré váljon, be kell fektetni az oktatásába és fejlesztésébe, de ha erre nincs idő, és a költségvetés is korlátozott, akkor ez a feladat másodlagos.

Jobb lesz, ha a szakemberek nemcsak képzettek, hanem osztják az új vezető nézeteit is: nehéz megtanítani, hogy jól dolgozzanak, de még nehezebb megváltoztatni az új alkalmazott életszemléletét. Természetesen egy komoly szakember nem lesz egyetlen pillanat alatt a barátja, de idővel kölcsönös megértésre lehet jutni. Ehhez mind a vezető, mind a potenciális beosztott, a szakmai szakember erőfeszítései szükségesek.

Amikor a csapat magja (szakemberek) megvan, és sikeresen megkezdték munkájukat, érdemes elgondolkodni azon, hogy hasonlóan gondolkodó embereket találjunk, mind e szakemberek, mind a fiatal és tehetséges fiatalok között. Ez nem egy ülésben történik. Idő és kitartás kell hozzá, valamint bot és répa. Sok sikeres vezető azonban a vezető karizmáját és a csapatvezetés képességét, vagyis a vezetést tartja a legjobb módszernek. Sok sikeres vezető éppen azért vált példaképpé beosztottjai számára, mert nem félt támogatni a munkatársat egy nehéz pillanatban, világosan meghatározta a feladatokat, és segített a munkatársnak az aktuális problémák megoldásában. Tehát a hasonló gondolkodású emberek keresése időigényes folyamat, beleértve mind az alkalmazottak alkalmazkodását, mind a jelenlegi motivációjukat, hogy az új osztályvezető vagy a vállalat alatt dolgozzanak.

A baráti kapcsolatok és a kölcsönös segítségnyújtás a sikeres csapat egyik legfontosabb kritériuma. Nem elég hasonlóan gondolkodó embereket találni és velük közösen dolgozni, fontos, hogy az érdekklubból komoly, összetett problémák megoldására képes csapattá váljon. Ez különösen fontos a csapatépítés második szakaszában - a fiatal és ígéretes munkatársak kiválasztásában. Ha a szakemberek nem érzik szükségét annak, hogy átadják a tudást a fiataloknak (a kirúgástól, a rotációtól vagy más szociális előnyök megfosztásától való félelem miatt), akkor nem beszélhetünk a fiatal szakemberek alkalmazkodásáról. Valójában ezekkel a kérdésekkel sem a hr-menedzser, sem a vonalvezető nem foglalkozik. Nem lehet rávenni az embereket, hogy segítsenek másoknak. Ez mindig a főnök személyes döntése, jóakarata és személyes hozzájárulása. Tehát baráti kapcsolatok és kölcsönös segítségnyújtás nélkül biztosan korai lenne még arról beszélni, hogy a sikeres üzleti csapat a helyes irányt veszi.

Ha szakembert keres, jobb, ha tisztességesen játszik. Ha nem akarja az idejét vesztegetni, jobb, ha először felhívja a jelöltet, és előre elkészíti a kérdések listáját. Az interjún már az elején tegye fel a pontot az I-re és a T-re, és ne csábítsa a jelöltet hamis elképzelésekkel a "karrierépítésről", a lehetőségekről és az egekbe szökő elvárásokról. Ez nem működik a szakemberekkel folytatott interjúkon, mivel sok szakember tisztában van a közvetlen versenytársakkal, sőt, talán még a vállalaton belüli helyzettel is. Ezért, ha leendő alkalmazottja tudja, hogy Ön nem ígér semmi extrát, nem tesz csábító ajánlatokat, hanem szigorú és igényes - ez sokkal értékesebb és hasznosabb lesz, mint a vágyálmok.

Ha a csapat teljesíti az összes feladatot és halad előre, a vezetőnek nem szabad közömbösnek maradnia. És ha a "bot" szinte mindig működik, a "répa" nem mindig eszköz az alkalmazottak motiválására, bár erre is szükség van. Ilyen "répa" lehet a céges esték vagy a közös bowlingozás, sőt, akár egy összejövetel a bárban egy korsó sörre. Fontos, hogy az alkalmazottak lássák, hogy a vezető nem közömbös irántuk, és hajlandó törődni velük. Ma már rendkívül ritkán látni ilyen szellemileg összetartó csapatokat, de azért léteznek.

A mentorálás mellett a fiatal munkavállalók képzéséhez rendszeresen javítani kell a csapat képzettségét, hivatkozni kell az értékelés eredményeire, ha a bérek emeléséről, a karrierépítésről vagy az elbocsátásról van szó. Hangsúlyozni kell, hogy a tesztek formájában történő képzés nem mindig ad teljes értékelést a tudásról és a tapasztalatról, mind a csapat, mind az egyes munkavállalók esetében.