A coaching kultúrája mint a karrierépítés alapja
Manapság sok vállalatnál hiányoznak a képzett szakemberek. Míg egyes cégek magas bérek és/vagy jó munkakörülmények ígéretével csábítják őket, mások inkább saját személyzetüket fejlesztik. Mindkét esetben azonban biztosítani kell a munkavállalók számára a szakmai fejlődést, és világosan körvonalazni kell egyéni perspektíváikat.
A munkavállalói irányítás módszerének kiválasztása egyéni folyamat. Itt minden a vállalat jellemzőitől, pénzügyi lehetőségeitől, sőt a felsővezetők személyes preferenciáitól is függ. A különböző minősítések, az MBO, valamint a vállalati kultúra fejlesztésére és a lojalitás növelésére irányuló tevékenységek (képzés, csapatépítés, csapatintegrációs programok, coaching stb.) csak egy része annak, amit a modern vállalatok alkalmaznak. A következő vita a coachingra összpontosít - a találmányra, amely éppoly hatékony, mint amennyire kétértelmű.
Mi olyan szokatlan ebben?
"We consider coaching to be another fashionable instrument of employee development. This position is not quite correct, moreover, it is associated with a certain risk. Perceiving coaching only as a knowledge management system, a kind of panacea, we are bound to get disappointed. Scientific evidence and research suggest that people tend to put their own ideas into practice more effectively and efficiently than somebody else’s. Therefore, we believe that coaching is the tool that allows you to reveal the potential of employees in their daily work. In short, coaching is a series of questions to the employee that will lead him or her to an independent solution of the problem. Often coaching helps the person to go beyond the habitual thinking and eventually take on more complex tasks, "- says Richard Williams, personnel development manager at “NestLead”.
A coaching beszélgetés cselekvések sorozataként írható le, amelyet a GROW rövidítéssel jelölünk:
Cél - a cél kitűzése;
Valóság - a valóság tanulmányozása, a helyzet értékelése;
Lehetőségek - a probléma megoldási lehetőségeinek keresése;
Mi következik - mi jön ezután.
A valóságban ez gyakran úgy néz ki, mint egy normális beszélgetés a vezető és a beosztott között, amelynek során a vezető nem ad kész megoldásokat, hanem megkérdezi a munkavállalót, hogy mit tenne valamilyen probléma megoldása érdekében. Létezik olyan is, hogy csoportos coaching. Ebben az esetben a vezetés határozza meg a célokat, a coach (ebben az esetben facilitátornak nevezik) pedig kidolgoz és megvalósít egy olyan foglalkozást, ahol az egész csapat eljut a megoldáshoz. Ily módon a csapat tagjai között kölcsönös megállapodás jön létre, az eredményekért való közös felelősségvállalás.
A coaching végrehajtása hagyományosan több lépésben történik.
Ha a vezetőség úgy dönt, hogy a vállalatnál szükség van egy ilyen szabványra, akkor a folyamat a coaching segítségével megoldandó feladatok meghatározásával kezdődik. A vezetőknek már a korai szakaszban is rendelkezniük kell némi tapasztalattal a coaching terén. Ezt könnyen megszerezhetik a coaching képzéssel.
A második lépésben összeállítaná azoknak az üzleti folyamatoknak a listáját, amelyeket a coaching rendszer bevezetésével kapcsolatban meg kell változtatni. Minden újítás összhangban van a vállalat HR-folyamataival. Ezen a ponton a vezetők többségének tapasztalattal kell rendelkeznie a coaching-ülésekben, különösen akkor, ha a teljes coaching-kultúra bevezetésére van szükség, nem pedig annak egyes elemeire.
A harmadik szakasz a felsővezetők képzése a beosztottjaikkal való coaching foglalkozások lebonyolítására. Ez különbözteti meg a coachingot az egyszerű munkakapcsolattól.
Ezután fontos, hogy a képzés során megszerzett tudás olyan munkaeszközzé váljon, amelyet bármelyik vezető használhat. Ehhez át kell gondolni és a HR-osztály támogatásával minden egyes egységben be kell vezetni a coaching-kultúra fenntartásának rendszerét.
Ennek eredményeként a vállalat jelentősen javítja a kommunikáció minőségét, növeli a munkatársak motivációját és a kölcsönös segítségnyújtás szintjét mind szakmai, mind személyes ügyekben. A coaching filozófiáját osztó munkatársakkal kényelmes és szórakoztató együtt dolgozni; nagyobb valószínűséggel adják ki magukból a legjobbat, a karrierfejlesztésre összpontosítanak, és elkötelezettebbek az üzleti értékek iránt.
Az utolsó, ötödik szakasz a coaching irányítási rendszer fenntartására irányul. Ekkor már 100%-ban integrálódnia kell a vállalat alapvető üzleti folyamataiba, és külső támogatás nélkül kell működnie.
A Building a Coaching Culture 2014 tanulmány szerint 2013 végén az erős coaching kultúrával rendelkező vállalatoknál az átlagos éves árbevétel-növekedés magasabb volt, mint a hagyományos típusú vezetői szervezetekkel rendelkező vállalatoknál (60% vs. 40%). Ráadásul a coachingot gyakorló vállalatoknál magasabb - mintegy 13%-kal magasabb - a dolgozók bevonása.
