A coaching kultúrája mint a karrierépítés alapja

Manapság sok vállalatnál hiányoznak a képzett szakemberek. Míg egyes cégek magas bérek és/vagy jó munkakörülmények ígéretével csábítják őket, mások inkább saját személyzetüket fejlesztik. Mindkét esetben azonban biztosítani kell a munkavállalók számára a szakmai fejlődést, és világosan körvonalazni kell egyéni perspektíváikat.

A munkavállalói irányítás módszerének kiválasztása egyéni folyamat. Itt minden a vállalat jellemzőitől, pénzügyi lehetőségeitől, sőt a felsővezetők személyes preferenciáitól is függ. A különböző minősítések, az MBO, valamint a vállalati kultúra fejlesztésére és a lojalitás növelésére irányuló tevékenységek (képzés, csapatépítés, csapatintegrációs programok, coaching stb.) csak egy része annak, amit a modern vállalatok alkalmaznak. A következő vita a coachingra összpontosít - a találmányra, amely éppoly hatékony, mint amennyire kétértelmű.

"A coachingot a munkavállalók fejlesztésének egy másik divatos eszközének tekintjük. Ez az álláspont nem egészen helyes, ráadásul bizonyos kockázattal jár. Ha a coachingot csak tudásmenedzsment rendszerként, egyfajta csodaszerként fogjuk fel, biztos, hogy csalódni fogunk. Tudományos bizonyítékok és kutatások azt mutatják, hogy az emberek hajlamosak saját ötleteiket hatékonyabban és eredményesebben megvalósítani a gyakorlatban, mint valaki másét. Ezért úgy gondoljuk, hogy a coaching az az eszköz, amely lehetővé teszi, hogy a munkavállalókban rejlő potenciált a mindennapi munkájuk során feltárjuk. Röviden, a coaching a munkavállalóhoz intézett kérdések sorozata, amelyek elvezetik őt a probléma önálló megoldásához. Gyakran a coaching segít a személynek abban, hogy túllépjen a megszokott gondolkodáson, és végül összetettebb feladatokat vállaljon" - mondja Richard Williams, a "NestLead" személyzeti fejlesztési vezetője.

A coaching beszélgetés cselekvések sorozataként írható le, amelyet a GROW rövidítéssel jelölünk:

• Cél - a cél kitűzése;

• Valóság - a valóság tanulmányozása, a helyzet értékelése;

• Lehetőségek - a probléma megoldási lehetőségeinek keresése;

• Mi következik - mi jön ezután.

A valóságban ez gyakran úgy néz ki, mint egy normális beszélgetés a vezető és a beosztott között, amelynek során a vezető nem ad kész megoldásokat, hanem megkérdezi a munkavállalót, hogy mit tenne valamilyen probléma megoldása érdekében. Létezik olyan is, hogy csoportos coaching. Ebben az esetben a vezetés határozza meg a célokat, a coach (ebben az esetben facilitátornak nevezik) pedig kidolgoz és megvalósít egy olyan foglalkozást, ahol az egész csapat eljut a megoldáshoz. Ily módon a csapat tagjai között kölcsönös megállapodás jön létre, az eredményekért való közös felelősségvállalás.

A coaching végrehajtása hagyományosan több lépésben történik.

Ha a vezetőség úgy dönt, hogy a vállalatnál szükség van egy ilyen szabványra, akkor a folyamat a coaching segítségével megoldandó feladatok meghatározásával kezdődik. A vezetőknek már a korai szakaszban is rendelkezniük kell némi tapasztalattal a coaching terén. Ezt könnyen megszerezhetik a coaching képzéssel.

A második lépésben összeállítaná azoknak az üzleti folyamatoknak a listáját, amelyeket a coaching rendszer bevezetésével kapcsolatban meg kell változtatni. Minden újítás összhangban van a vállalat HR-folyamataival. Ezen a ponton a vezetők többségének tapasztalattal kell rendelkeznie a coaching-ülésekben, különösen akkor, ha a teljes coaching-kultúra bevezetésére van szükség, nem pedig annak egyes elemeire.

A harmadik szakasz a felsővezetők képzése a beosztottjaikkal való coaching foglalkozások lebonyolítására. Ez különbözteti meg a coachingot az egyszerű munkakapcsolattól.

Ezután fontos, hogy a képzés során megszerzett tudás olyan munkaeszközzé váljon, amelyet bármelyik vezető használhat. Ehhez át kell gondolni és a HR-osztály támogatásával minden egyes egységben be kell vezetni a coaching-kultúra fenntartásának rendszerét.

Ennek eredményeként a vállalat jelentősen javítja a kommunikáció minőségét, növeli a munkatársak motivációját és a kölcsönös segítségnyújtás szintjét mind szakmai, mind személyes ügyekben. A coaching filozófiáját osztó munkatársakkal kényelmes és szórakoztató együtt dolgozni; nagyobb valószínűséggel adják ki magukból a legjobbat, a karrierfejlesztésre összpontosítanak, és elkötelezettebbek az üzleti értékek iránt.

Az utolsó, ötödik szakasz a coaching irányítási rendszer fenntartására irányul. Ekkor már 100%-ban integrálódnia kell a vállalat alapvető üzleti folyamataiba, és külső támogatás nélkül kell működnie.

A Building a Coaching Culture 2014 tanulmány szerint 2013 végén az erős coaching kultúrával rendelkező vállalatoknál az átlagos éves árbevétel-növekedés magasabb volt, mint a hagyományos típusú vezetői szervezetekkel rendelkező vállalatoknál (60% vs. 40%). Ráadásul a coachingot gyakorló vállalatoknál magasabb - mintegy 13%-kal magasabb - a dolgozók bevonása.