Répa és bot: a sikeres munkavállalói értékelés 6 alapelve

Ahogy Peter Drucker, a XX. század egyik legbefolyásosabb menedzsment teoretikusa mondta egyszer: "Ha nem tudod mérni, nem tudod menedzselni". A növekedés időszakában minden vállalat elgondolkodik a munkatársak teljesítményértékelésének bevezetésén. Profi HR-vezetőt kértünk meg, hogy név nélkül ossza meg velünk tapasztalatait, és mondja el, hogyan kezdjen el célokat kitűzni a munkavállalók számára, és hogyan értékelje teljesítményük minőségét.

"Régebben egy kis cégnél dolgoztam, ahol nem volt sem értékelési rendszer, sem a prémiumok felülvizsgálatára vonatkozó szabályok. A béreket azok emelték, akik kérték, vagy akik a felettesük véleménye szerint jól dolgoztak, bár minden vezetőnek más volt a "jó munka" kritériuma. Évente egyszer az összes vonalvezető összegyűlt egy megbeszélésre, és heves vitát folytattak arról, hogy ki érdemel nagyobb előléptetést. A költségvetés nem volt elég nagy ahhoz, hogy minden javaslatot életre keltsenek, így minden alkalommal akadt valaki, aki úgy vélte, hogy az ő csapatát alulértékelték. A megoldás erre a problémára ott volt előttünk - egy átlátható értékelési rendszer kidolgozása, amely mind a vezetők, mind a munkavállalók számára megmutatja, hogy mi az, ami valóban fontos a munkában, és amit később a vállalat értékelhet."

HR-menedzserként számomra az lett volna a legegyszerűbb, ha magam fejlesztek ki egy értékelési rendszert. De akkor egyrészt kihagyhatnék néhány fontos részletet a különböző részlegek munkafolyamataiból, másrészt pedig szembesülhetnék a kollégák ellenállásával az új értékelési eszközzel szemben, ha nem vonnám be őket a fejlesztési folyamatba. Ezért először is azt javasoltam a többi osztályon dolgozó kollégáimnak, hogy jöjjenek össze, és hozzanak létre egy munkacsoportot az új teljesítményértékelési rendszer kidolgozására.

Megbeszéltük azokat a célokat, amelyeket mindannyian el akartunk érni: milyen helyet szeretnénk elfoglalni a piacon, milyen szintű minőséget és ügyfélszolgálatot szeretnénk nyújtani, milyen kapcsolatokat szeretnénk a vállalatunkban látni, és így tovább. Ezeket az átfogó célokat kisebb célokra bontottuk az egyes vezetők és alkalmazottak számára. Itt olyan mutatókat használhattunk, mint a termelési ráta, a költségek, az értékesítés és az ügyfelek elégedettsége. Esetünkben például az értékesítési osztály vezetőjének értékelési szempontjai az értékesítési terv végrehajtása, az osztályon belüli forgalom, a csapatfejlesztés és az ügyfélelégedettség aránya voltak.

Minden mutatót valamilyen módon értékelni kell. Minden egyes mutatóhoz ötfokozatú értékelési skálát választottunk: Az elvárások felett - Az elvárások felett - Az elvárásoknak megfelelően - Az elvárások alatt - Jóval az elvárások alatt. Nem kívánatos az olyan ötpontos skálák használata, mint a nullától négyig terjedő számok vagy az A-tól F-ig terjedő betűk. Kulturálisan ezek az iskolai jegyekhez kapcsolódnak, és megakadályozzák az értékelés objektív megközelítését, mert minden olyan jegy, amely "3"-nál vagy "B"-nél kisebb, rossz eredménynek tűnik. Minden egyes jegyhez kijelöltük a megfelelő jelzőskálát. Például az értékesítési terv 60%-nál kisebb mértékű megvalósítását "Jóval az elvárások alatt", 61-80% - "Az elvárások alatt", 81-100% - "Az elvárásoknak megfelelően" 101-120% - "Az elvárások felett", és 120%-nál több - "Jóval az elvárások felett" értékeltük. Ugyanez érvényes minden más mutatóra is.

Az alkalmazottak hatékonyságának értékelését úgy döntöttünk, hogy évente egyszer végezzük el. Az első alkalommal teszt jelleggel végeztük el, és figyelmeztettük, hogy nem fogunk negatív döntést hozni. Így próbáltuk csökkenteni az új eseménnyel kapcsolatos szorongást, és azt is ellenőrizni, hogy a választott kritériumok helyesek voltak-e. Az egész esemény csúcspontja a munkavállalóval való megbeszélés, ahol megbeszéljük a munkája eredményeit. Ez befolyásolja a hangulatot a következő néhány hónap munkájára, és ennek pozitívnak kell maradnia.

Az első értékelő teszt után a vezetői csapatunk egyetértett abban, hogy ez egy nagyon hasznos gyakorlat volt az egész csapat számára. Természetesen voltak dolgok, amelyeket meg kellett változtatni, de úgy döntöttünk, hogy megtartjuk az alapelveket. Így számos ajánlást határoztunk meg annak érdekében, hogy az értékelés még inkább mindkét fél számára előnyös legyen:

1. Pozitív légkör. A pozitív hozzáállás elősegíti a nyitottabb kommunikációt, a nyílt kommunikáció pedig lehetővé teszi, hogy egy hullámhosszon legyünk az alkalmazottakkal, és új eredményekre ösztönzi őket.

2. Figyelj! Kezdje azzal, hogy megkérdezi a munkavállalót arról, hogyan értékeli saját munkáját. Hallgassa meg, és tegye meg észrevételeit.

3. Dicséret! Vegye észre, ha egy alkalmazott jól dolgozik. Egyes vezetők elfelejtik ezt megtenni, és természetesnek veszik a jó munkát. Ugyanakkor azzal, hogy észreveszed az alkalmazottak sikereit, pszichológiailag megerősíted a jó viselkedésüket. Mondja el a munkavállalónak, hogy erőfeszítései hogyan segítik Önt mint vezetőt az osztály céljainak, és a vállalat - általános céljainak elérésében.

4. Csodálatos jövő. Mondja el a munkavállalónak a kilátásait arról, hogy mi vár rá, ha elsajátítja a jelenleg fejletlen képességeit. Gyújtson lelkesedést a jövőre vonatkozó gondolatokkal!

1. Fejlesztés ostor helyett. Amikor a munkavállaló hibáiról beszélgetünk, szánjunk elég időt arra, hogy megbeszéljük a képességeinek fejlesztését. Derítse ki, hogy a munkavállaló miért nem érte el a kitűzött célokat. Ez segíteni fogja őt abban, hogy legközelebb elérje azokat. Beszéljék meg közösen a szükséges készségek fejlesztésének konkrét lépéseit.

2. "Nem" a személyeskedésre. Amikor azokat a területeket értékeli, amelyeken a munkavállaló nem volt sikeres, mindig konkrét példákat beszéljen meg, amikor a munkavállaló hibázott, ne mondja azt, hogy "nem tudod megcsinálni" vagy "nem vagy képes rá", vagy más negatív személyiségjegyeket. Magyarázza el, hogy a rossz munkája hogyan befolyásolja az általános eredményeket.

Egy évvel az első értékelés után kezdtem észrevenni, hogy az állásinterjúk során a vezetők gyakran említették az értékelési rendszert, mint az átláthatóság és a méltányosság elveinek megerősítését a vállalatnál. Két évvel később a munkatársak elkezdtek beugrani a HR-osztályra, hogy megtudják a következő tervezett értékelés időpontját, mert minél hamarabb meg akarták beszélni személyes fejlődésüket a felettesükkel. Úgy éreztem, hogy az értékelés természetes folyamattá vált a munkaéletünkben. Ráadásul a "főnök kedvence" kifejezés eltűnt a csapatunk szótárából, mert most már mindenkinek egyenlő esélye van a sikerre a termelékenységi értékelés során.

Mielőtt bevezetne egy ilyen rendszert a vállalatánál, kérje kollégái támogatását. Az általánostól haladjon a személyes felé: a vállalat célja - egy részleg célja - egy alkalmazott célja - konkrét mutatók. Dicsérje, de ne feledkezzen meg a fejlődésről sem. És segítsen munkatársainak, hogy jobbá váljanak!