Mindenki találkozott már olyan főnökkel, aki be akar kapcsolódni, saját szabályokat akar felállítani, és részt akar venni minden probléma megoldásában. Ennek eredményeként a dolgozók demotiválttá és kezdeményezéstelenné válnak, már nem érzik magukat személyesen felelősnek az eredményért, és nem hisznek a projektben. Először is meg kell tanítani a kollégákat arra, hogy minél önállóbbak legyenek. A főnök elvárja, hogy a csapatuk ne csak megbízásokat teljesítsen, hanem a saját tapasztalatukra, szakértelmükre alapozva szabják meg a feladat megoldásának irányát, és tervezzenek meg bizonyos számú lehetséges forgatókönyvet a helyzet alakulására. Ez lehetővé teszi, hogy a csapat tagjai megértsék, hogy a döntést ők maguk hozták, bevonja őket a folyamatba, ráveszi őket, hogy higgyenek benne, és teljes mértékben személyesen feleljenek érte. Kétségtelen, hogy egy ilyen megközelítés bizonyos egyensúlyt és tehetséget igényel a vezetőtől: hogyan vezesse a munkavállalót, ha az, amit ő javasol, nyilvánvalóan nem az, amire szüksége van? Még jobb úgy irányítani őket, hogy biztosak legyenek abban, hogy ez a saját döntésük. Akkor a hatás nem fog sokáig váratni magára - az illető drukkolni fog a projektnek, megéli, felelősséget vállal érte. Amikor egy személy a vállalathoz érkezik, először a "kézi irányítás" módszerét kell alkalmaznia: irányítsa az új alkalmazottat, és mondja meg neki, mit és hogyan kell tennie. Miután felügyelte, hogyan birkózik meg a munkával, ha képes ötleteket generálni és teljesíteni a kitűzött feladatokat, akkor hagyhatja, hogy "szabadon lebegjen".

A fontos egyensúly

Ami az egyensúlyt illeti, ez az "én vagyok a főnök" és az "én vagyok a vezető" közötti egyensúly. Ritka az olyan vezető, aki megtagadja magától a "főnökösködés" örömét, de fontos, hogy ezt a folyamatot ellenőrizze. Erre gyakran akkor van szükség, amikor a projekt válságos szakaszban van, a számok és adatok elemzésére van szükség, és a munkafolyamatok romlottak, de a felelős személy nem reagál a problémára. Ilyenkor a kezedbe kell venned a projekt irányítását, és "rendezni" kell: ezt teszed, azt teszed, meg azt, meg azt. Ilyenkor azonban a csapat nem aggódik, mert tudják, hogy ha a főnök felveszi a folyamat irányítását, annak komoly oka van. Kevésbé kritikus helyzetekben a "vezető - csapat" modell alkalmazható, amikor a főnök és a beosztottak megbeszélik, egyeztetnek, ötletelnek stb. A prioritások meghatározása nem kevésbé fontos. Ha van egy feladat, amely teljes bevonást igényel, nyilvánvalóan más feladatokra sokkal kevesebb figyelem és idő jut. Ahhoz, hogy az alkalmazottak elkerüljék a megoldatlan feladatok okozta válságot és a védekezés szükségességét, fontos, hogy meghatározzák, melyik feladatot kell most teljesíteni, és melyiket halasztják el rövid időre. Ez Önnek, mint főnöknek is hasznos: a beosztottak látni fogják, hogy a főnök nem egyszerűen "leosztja" a feladatokat, hanem valóban érti, hogy ki mit csinál. A munkanap nem végtelen, és a prioritások felállítása valóban nagy szerepet játszik.

A beosztottaknak mindent meg kell tenniük, a főnök pedig igent vagy nemet mond.

Ez történik az újonnan kinevezett vezetőkkel: az illető most lépett hivatalba, és úgy döntött, hogy egyszerre delegál minden feladatot a csapatnak, és még a beérkező üzenetekre is válaszokat küld a beosztottaknak FYI (for your information) megjegyzéssel. Ez rendszerint nagy negatív reakciót vált ki az alkalmazottakból, nem hajlandóak részt venni a folyamatban, időgazdálkodási problémákat és késedelmeket. A delegálás egy olyan csapat létrehozását jelenti, ahol a felelősségek és a szerepek ki vannak osztva, ez a folyamat szervezése a megadott időkeretekkel, teljesítményekkel, a vezetővel és a célokkal. A delegálás lényege, hogy a személynek további felelősségi területet adjunk, hogy motiváljuk őt, nem pedig az, hogy felmentse magát a felelősség alól, és átruházza azt egy másik személyre. Ugyanakkor ez nem azt jelenti, hogy nem hatolsz bele az ügybe, de kevesebb időt fordítasz a munkafolyamatokra, és egy személyt teszel felelőssé mindenért, és ez a személy szervezi meg az összes szükséges intézkedést (megbeszélések, hívások, kommunikáció a régiókkal stb.). Emellett nagyon fontos, hogy ismerje az Ön által irányított részleg feladatait, és készen álljon arra, hogy bármilyen kérdésre válaszoljon. Én például soha nem küldök vissza olyan leveleket, amelyeket a munkatársaim írtak, nem én: megbeszélést szervezünk, megpróbálok mélyebben elmélyülni az ügyben, én pedig javításokat végzek. A főnök az utolsó láncszem, ezért fontos, hogy időt szánjunk rá, "csomagoljuk a terméket", mielőtt továbbküldjük - "fel". Ez egy remek módja annak, hogy a csapatban kialakuljon a fegyelem - tudom, hogy a munkatársaim soha semmit nem küldenek el az én átdolgozásom nélkül, és tudják, hogy mindent ellenőrzök, és ha kérdésem van, akkor azt közösen rendezzük, ha szükséges, kijavítunk valamit, és megtanítom, hogyan kell csinálni. A főnök egyben a csapatuk védelmezője is. Néha láthatjuk, hogy a vezető elmondja, hogy valami nem az ő hibája volt, hanem a beosztottjaé. Ez nem így működik. A vezetőnek mindent magának kell ellenőriznie, minden lehetséges kérdést megbeszélnie és minden hibát kijavítania, vagyis belső szakértőnek kell lennie. Csak ebben az esetben lehet őket főnöknek nevezni, nem pedig futárnak, aki egyszerűen csak továbbküldi az információt.

Az alkalmazottak eredményeinek saját magadnak való átvétele

In great wrap-up events, when the manager says “I” about the results of the work in the presence of the team, it appears unfair and wrong. In a moment like this, it is extremely important to emphasize the result of the teamwork, say “we” and point out certain people inside this “we” if it is necessary. Another case when the manager doesn’t invite the team to the meeting with the top management at all. The team doesn’t know what the point is, what priorities are set on higher levels. This also isn't good for the company on the whole: inner talents remain unrevealed, and they are unrevealed because of the boss of the department. Very often such actions are characteristic of insecure managers who are afraid of being surpassed. Recognizing the achievements of the team in front of the top management is a powerful motivation element - so why not using it? In my work, I always follow the rule: to begin or to end the presentation by introducing the employees who took part in the project. Also, it is customary for our company to hold briefings with the president during which we praise employees and their achievements. I try to involve my employees in such events. My team has already won several awards on the global level as well. And I always enjoy more seeing my 20 employees standing on the stage and receiving the recognition they deserved than I would enjoy standing there alone.