Egy nagyon rossz főnök. Mit kell tennie, hogy rossz vezetőként emlékezzenek rá?

Mindenki találkozott már olyan főnökkel, aki be akar kapcsolódni, saját szabályokat akar felállítani, és részt akar venni minden probléma megoldásában. Ennek eredményeként a dolgozók demotiválttá és kezdeményezéstelenné válnak, már nem érzik magukat személyesen felelősnek az eredményért, és nem hisznek a projektben. Először is meg kell tanítani a kollégákat arra, hogy minél önállóbbak legyenek. A főnök elvárja, hogy a csapatuk ne csak megbízásokat teljesítsen, hanem a saját tapasztalatukra, szakértelmükre alapozva szabják meg a feladat megoldásának irányát, és tervezzenek meg bizonyos számú lehetséges forgatókönyvet a helyzet alakulására. Ez lehetővé teszi, hogy a csapat tagjai megértsék, hogy a döntést ők maguk hozták, bevonja őket a folyamatba, ráveszi őket, hogy higgyenek benne, és teljes mértékben személyesen feleljenek érte. Kétségtelen, hogy egy ilyen megközelítés bizonyos egyensúlyt és tehetséget igényel a vezetőtől: hogyan vezesse a munkavállalót, ha az, amit ő javasol, nyilvánvalóan nem az, amire szüksége van? Még jobb úgy irányítani őket, hogy biztosak legyenek abban, hogy ez a saját döntésük. Akkor a hatás nem fog sokáig váratni magára - az illető drukkolni fog a projektnek, megéli, felelősséget vállal érte. Amikor egy személy a vállalathoz érkezik, először a "kézi irányítás" módszerét kell alkalmaznia: irányítsa az új alkalmazottat, és mondja meg neki, mit és hogyan kell tennie. Miután felügyelte, hogyan birkózik meg a munkával, ha képes ötleteket generálni és teljesíteni a kitűzött feladatokat, akkor hagyhatja, hogy "szabadon lebegjen".

Ami az egyensúlyt illeti, ez az "én vagyok a főnök" és az "én vagyok a vezető" közötti egyensúly. Ritka az olyan vezető, aki megtagadja magától a "főnökösködés" örömét, de fontos, hogy ezt a folyamatot ellenőrizze. Erre gyakran akkor van szükség, amikor a projekt válságos szakaszban van, a számok és adatok elemzésére van szükség, és a munkafolyamatok romlottak, de a felelős személy nem reagál a problémára. Ilyenkor a kezedbe kell venned a projekt irányítását, és "rendezni" kell: ezt teszed, azt teszed, meg azt, meg azt. Ilyenkor azonban a csapat nem aggódik, mert tudják, hogy ha a főnök felveszi a folyamat irányítását, annak komoly oka van. Kevésbé kritikus helyzetekben a "vezető - csapat" modell alkalmazható, amikor a főnök és a beosztottak megbeszélik, egyeztetnek, ötletelnek stb. A prioritások meghatározása nem kevésbé fontos. Ha van egy feladat, amely teljes bevonást igényel, nyilvánvalóan más feladatokra sokkal kevesebb figyelem és idő jut. Ahhoz, hogy az alkalmazottak elkerüljék a megoldatlan feladatok okozta válságot és a védekezés szükségességét, fontos, hogy meghatározzák, melyik feladatot kell most teljesíteni, és melyiket halasztják el rövid időre. Ez Önnek, mint főnöknek is hasznos: a beosztottak látni fogják, hogy a főnök nem egyszerűen "leosztja" a feladatokat, hanem valóban érti, hogy ki mit csinál. A munkanap nem végtelen, és a prioritások felállítása valóban nagy szerepet játszik.

Ez történik az újonnan kinevezett vezetőkkel: az illető most lépett hivatalba, és úgy döntött, hogy egyszerre delegál minden feladatot a csapatnak, és még a beérkező üzenetekre is válaszokat küld a beosztottaknak FYI (for your information) megjegyzéssel. Ez rendszerint nagy negatív reakciót vált ki az alkalmazottakból, nem hajlandóak részt venni a folyamatban, időgazdálkodási problémákat és késedelmeket. A delegálás egy olyan csapat létrehozását jelenti, ahol a felelősségek és a szerepek ki vannak osztva, ez a folyamat szervezése a megadott időkeretekkel, teljesítményekkel, a vezetővel és a célokkal. A delegálás lényege, hogy a személynek további felelősségi területet adjunk, hogy motiváljuk őt, nem pedig az, hogy felmentse magát a felelősség alól, és átruházza azt egy másik személyre. Ugyanakkor ez nem azt jelenti, hogy nem hatolsz bele az ügybe, de kevesebb időt fordítasz a munkafolyamatokra, és egy személyt teszel felelőssé mindenért, és ez a személy szervezi meg az összes szükséges intézkedést (megbeszélések, hívások, kommunikáció a régiókkal stb.). Emellett nagyon fontos, hogy ismerje az Ön által irányított részleg feladatait, és készen álljon arra, hogy bármilyen kérdésre válaszoljon. Én például soha nem küldök vissza olyan leveleket, amelyeket a munkatársaim írtak, nem én: megbeszélést szervezünk, megpróbálok mélyebben elmélyülni az ügyben, én pedig javításokat végzek. A főnök az utolsó láncszem, ezért fontos, hogy időt szánjunk rá, "csomagoljuk a terméket", mielőtt továbbküldjük - "fel". Ez egy remek módja annak, hogy a csapatban kialakuljon a fegyelem - tudom, hogy a munkatársaim soha semmit nem küldenek el az én átdolgozásom nélkül, és tudják, hogy mindent ellenőrzök, és ha kérdésem van, akkor azt közösen rendezzük, ha szükséges, kijavítunk valamit, és megtanítom, hogyan kell csinálni. A főnök egyben a csapatuk védelmezője is. Néha láthatjuk, hogy a vezető elmondja, hogy valami nem az ő hibája volt, hanem a beosztottjaé. Ez nem így működik. A vezetőnek mindent magának kell ellenőriznie, minden lehetséges kérdést megbeszélnie és minden hibát kijavítania, vagyis belső szakértőnek kell lennie. Csak ebben az esetben lehet őket főnöknek nevezni, nem pedig futárnak, aki egyszerűen csak továbbküldi az információt.

A nagy záróeseményeken, amikor a vezető a csapat jelenlétében mondja ki a munka eredményéről az "én" szót, az igazságtalannak és helytelennek tűnik. Egy ilyen pillanatban rendkívül fontos a csapatmunka eredményének hangsúlyozása, a "mi" kimondása, és bizonyos személyek kiemelése ezen a "mi"-n belül, ha szükséges. Egy másik eset, amikor a vezető egyáltalán nem hívja meg a csapatot a felső vezetéssel való megbeszélésre. A csapat nem tudja, hogy mi a lényeg, milyen prioritásokat határoznak meg magasabb szinteken. Ez sem jó a vállalat egészének: a belső tehetségek leleplezetlenül maradnak, méghozzá a részleg főnöke miatt. Nagyon gyakran az ilyen cselekedetek a bizonytalan vezetőkre jellemzőek, akik félnek attól, hogy felülmúlják őket. A csapat eredményeinek elismerése a felső vezetés előtt erőteljes motivációs elem - miért ne használnánk ki? Munkám során mindig azt a szabályt követem: a prezentációt a projektben részt vevő munkatársak bemutatásával kezdem vagy fejezem be. Emellett a vállalatunknál szokás, hogy az elnökkel közösen tartunk eligazításokat, amelyek során megdicsérjük a munkatársakat és eredményeiket. Az ilyen eseményekbe igyekszem bevonni a munkatársaimat. Csapatom már több díjat is nyert globális szinten. És mindig jobban élvezem, ha látom a 20 alkalmazottamat a színpadon állni, és megkapják a megérdemelt elismerést, mintha egyedül állnék ott.