10 kérdés, amit a menedzsereknek fel kell tenniük maguknak válság idején

Új életet lehelni egy vállalatba, és felülemelkedni a rutinon, lehetséges, ha felteszi magának a megfelelő kérdéseket. Christine Castillo, teljesítménymenedzsment-tanácsadó, a Stride cég partnere azt tanácsolja a vezetőknek, hogyan cselekedjenek, válságos időkben.

Körülbelül egy évvel ezelőtt egy érdekes helyzetnek voltam szemtanúja. Abban az időben újabb gazdasági válság kezdődött, és az egyik hazai gépipari berendezéseket gyártó cég vezetője kiáltással rohant a HR-vezetőhöz: "Azonnal az asztalomra kell az elbocsátási terv! Az 500-ból 200 dolgozót fogunk elbocsátani". Mindez egy kisvárosban történt, ahol kétszáz ember hatalmas mennyiségnek számít. Természetesen mindegyiküknek családja, gyermekei voltak, és szinte nulla esélyük volt új munkahelyet találni. A HR-menedzser pánikszerűen felhívta a központot, hogy mit tegyenek. Érthető választ kapott: "Az importált termékek ára biztosan emelkedni fog. Először is fel kell mérnünk, hogy valóban szükségünk van-e arra, hogy bárkit is elbocsássunk? "

A HR-menedzser őszintén próbálta meggyőzni a felettesét, hogy várjon. De ő követelte, hogy kezdjék el az elbocsátásokat. Így végül úgy tett, mintha kirúgta volna az embereket, és elrejtette a dokumentumokat, hogy úgy tűnjön, mintha valóban kirúgták volna őket. Két hónappal később ugyanaz a főnök rohant oda hozzá, és kiabált: "Sürgősen fel kell vennünk embereket!", mivel a vállalat sok új megrendelést kapott, mivel a hasonló importtermékek a várakozásoknak megfelelően meglehetősen drágák lettek, így hatalmas keresletet teremtve egy helyi gyártó számára.

Mielőtt tehát pánikba esne, mert az emberek kirúgása miatt valóban le kell ülnie, és el kell gondolkodnia, hogy valóban erre van-e szüksége a vállalatának. A válság ideje a stratégia felülvizsgálatának ideje.

Minden szervezetben vannak érdekelt felek; ez az egyének egy csoportja, akik hatással vannak a vállalatra és függnek tőle. Először is ezek a részvényesek, az ügyfelek, a beszállítók, az alkalmazottak és a felettesek. De van egy kevésbé ismert kategória is. A Cranfieldi Egyetemen például találkoztam egy leendő kollégámmal a Világélelmezési Programból. Ez egy olyan ENSZ-ügynökség, amely ivóvíz és élelmiszer eljuttatásával foglalkozik a természeti katasztrófák vagy fegyveres konfliktusok sújtotta területekre. Elmondta, hogy minden egyes kampány tervezésekor alaposan elemzik az összes érintettet. És minden alkalommal nemcsak a támogatókat, az áldozatokat, a helyi hatóságokat, a szállító cégeket veszik figyelembe, hanem a militáns csoportokat, a fosztogatókat és a fosztogatókat is. Ezeknek az érdekelteknek az értékelésére még egy speciális biztonsági skála is van: ha a helyzet túl kockázatos, akkor be kell fejezniük a kampányt. Ezen érdekeltek ellenőrzéséhez tárgyalni kell a csapatokkal, vagy biztonsági ügynökségeket kell felbérelni.

Ezért a stratégia felülvizsgálatának első lépése a legfontosabb érdekelt felek igényeinek elemzése. A válság módosíthatja kívánságaikat, mint a fent említett történetben: a piaci helyzet megváltozott, és hirtelen a vevőknek szükségük lett a hazai termékre.

Gondolja végig, és írja össze az összes érdekelt felet, vegye figyelembe az igényeiket, és állítsa őket fontossági sorrendbe: melyik a legjelentősebb az Ön számára. Mert Smith asszony, aki az üzemed mellett lakik, és akinek a nappali ablakából nyíló szép kilátást az üzemed tönkreteszi, szintén az érdekelt fél, de nem túl jelentős.

A következő lépés a célok kitűzése: mit szeretne elérni a vállalat? Ez egy nagyon fontos pont. Ha nem tudod, hová tartasz, kezdődik a pánik: kirúgsz kétszáz dolgozót, majd újra felveszed őket. A céljai lehetnek különbözőek: a hazai piacon az első három iparági vezető közé kerülni, vagy a piacnál gyorsabban növekedni. "Egy számítógép a mi szoftverünkkel minden asztalon és minden irodában" volt a Microsoft célja a 80-as években". "Embert küldeni a Holdra és biztonságban visszahozni a Földre még az évtized vége előtt" - ez egy példa JFK Hold-kihívásának magasabb szintű céljára. A válság ok arra, hogy újra kimondja vagy újrafogalmazza a fő célt.

Miután meghatározta, hogy hova kell mozdulnia, a külső környezet elemzése szükséges: milyen erők hatnak a külső piacra, mi történik a vevők igényeivel és a beszállítók képességeivel, milyen erősek a versenytársak, milyen nagy a lehetősége új helyettesítő termékek megjelenésének, milyen a jogi környezet, és így tovább. Ez egy nagyszerű tudomány, amelynek Michael Porter, Henry Mintzberg és a stratégiai tervezés más oszlopos tagjai szentelték munkáikat.

Minden vállalatnál időről időre vannak átfedések, kudarcok és visszaesések. Ezek a legfontosabb pillanatok a tanulás szempontjából. A vezető képes kideríteni, hogy milyen eseménysorozat vezetett a kudarchoz, és mit kell megváltoztatni a szervezetben, hogy ez ne ismétlődjön meg.

Alaposan át kell tekinteni, hogy hol vannak jól bevált üzleti folyamatok, és hol nem teljesen helytállóak.

A következő lépés az úgynevezett sikertérkép. Tegyük fel, hogy azt a célt tűzte ki maga elé, hogy a hazai piacon vezető szerepet töltsön be. Ezután eljön az idő, hogy értékelje és részletesen végiggondolja az összes lépést.

Nagyon hasznos, ha a vállalat összes eszközét számba vesszük, és megnézzük, hogy mindegyik mennyibe kerül, mekkora az egyes termékek jövedelmezősége és az egyes tevékenységek költségei. Néha kiderül, hogy a kedvenc terméked nagyon alacsony árrésű, a legkevésbé kedvelt pedig elég nyereséges. Szintén a sikertérkép elkészítésének eredményeként kiderülhet, hogy valójában új alkalmazottakat kell felvennie, és nem elbocsátania.

Vegyük például a Microsoftot: a 80-as években a személyi számítógépekhez készült szoftverekkel kezdték. Később azonban újragondolták a sikertérképet. Ma már különálló egységeik vannak a szórakoztató szolgáltatások és a videojáték-konzolok, az okostelefonok és a vállalkozásoknak szánt szoftvermegoldások számára. Most új területeket tanulmányoznak: az ember-számítógép interakciót, az energiafogyasztás csökkentését célzó technológiákat és a mintafelismerést. Így a vezető szerep megtartása érdekében széles körben diverzifikálták termékpalettájukat.

Egyszer tanúja voltam egy nagyon nehéz helyzetnek: a vezetőség bezárkózott az irodába, és elkezdte kidolgozni "a legjobb stratégiát". A megbeszéléseket hat hónapon keresztül tartották. Ez idő alatt a vállalat bevételkiesést szenvedett, mert nem születtek tényleges döntések, és az alkalmazottak szorongó állapotban voltak. A legbátrabbak és a legjobbak egyszerűen elhagyták a céget, a többieknél depresszió alakult ki. Ennek a demoralizációnak a hatását nehéz kiszámítani, de monstre - mindenki elkezd rosszul dolgozni.

Igen, szükséged van egy tervre, de gyorsan kell gondolkodnod. Amint megtalálták a megoldást, beszélni kell az alkalmazottaival. Nem kell minden részletet megbeszélni velük: most az érintettekre gondolunk, és most megrajzoljuk a sikertérképet ...

De adjon az embereknek legalább némi bizonyosságot: egy bizonyos irányba haladunk, ezeket a termékeket továbbfejlesztjük, ezeket pedig nem fogjuk tovább értékesíteni. És ne féljen: egy rossz terv is jobb, mint a tervnélküli.

Sajnos néha ez a lépés elkerülhetetlen. Ha el kell bocsátania embereket, tegye ezt gyorsan, pontosan és átláthatóan, és értse meg, hogy fenn kell tartania a megmaradt alkalmazottak morálját.

Amint az alkalmazottak meghallják az optimalizálásról szóló szavakat, mindegyikük eldönti, hogy vagy őket fogják elbocsátani, vagy háromszor annyi munkát kapnak.

Azonnal rohanni kezdenek állásinterjúkra, más lehetőségeket keresnek. Akik nem látnak kiutat, csak szaporítják a pánikot. Hogy mindezt megelőzzük, csak mondjuk: "Megvan az elbocsátási lista, a többieknek nincs okuk pánikra." És ugyanilyen fontos azt mondani az elbocsátott alkalmazottaknak: "Srácok, mi is nagyra értékelünk benneteket, és szomorúan és könnyes szemmel bocsátunk el benneteket. Ha pedig változik a helyzet, szívesen együttműködünk veletek újra".

Az a gondolat, hogy egy humánus vállalatnál dolgozzanak, nagyon értékes munkavállalói érzés. Legyen őszinte az alkalmazottaival, az átszervezés során a bizalmuk és a hűségük megéri.

A vezetőnek érettséggel és tudatossággal kell rendelkeznie, ha az üzletet egy baráti társaság építi. Az üzlet bizonyos értelemben valami nagyon egyszerű és a maga egyszerűségében gyönyörű. Az üzleti életben el kell tudni különíteni magad a munkától. A magánéletünkben érzelmileg is érintettek lehetünk. De az üzlet és a barátság két különböző műfaj, amit nehéz keverni.

Egy baráti csapat azonban értékes eszköz lehet. Az egyetlen követelmény, hogy őszinte legyél, és megfelelő célt tűzz ki: "Remek emberek között akarok lenni, és ugyanakkor mindannyian kereshetünk egy kis pénzt az életünkre".

A stratégia felülvizsgálatának megfelelően folyamatos folyamatnak kell lennie. De általában a vállalat növekedésével rengeteg adminisztratív rutin halmozódik fel, így a vezetőségnek csak arra van ideje, hogy az aktuális műveletekkel foglalkozzon. Ezért válság idején gyakran előjön ez a pánik, ami abból adódik, hogy nem tudják azonnal meghatározni, mit tegyenek és merre menjenek.

Ne essetek kétségbe. Bármely válság során a piac átrendeződik, és gyakran új rések nyílnak, így mindig találhat új lehetőségeket, ha felteszi a megfelelő kérdéseket.