Les 13 principales erreurs de gestion : 2ème partie

La première partie de l'article est disponible ici. Dans cet article, CleverControl a demandé à des experts quelles sont les erreurs les plus graves et les plus fréquentes que commettent les managers et les dirigeants et comment elles affectent le succès global de l'entreprise.

Le contact est le contact. Le manager attend souvent une réponse immédiate, des conseils d'experts rapides et des rapports réguliers de la part de ses subordonnés, mais il reste lui-même toujours silencieux. Les employés doivent "courir après" le manager, prendre des rendez-vous, et ainsi de suite. "L'absence de retour d'information de qualité aux employés suggère que le manager ne comprend pas pleinement le niveau de qualité de ses activités", déclare Brian Robinson, responsable du marketing chez Ivido World.

Cela se produit lorsque "les employés ne comprennent pas comment évaluer leurs propres activités, quel résultat est un bon résultat", explique Hope Morocco.

"Un autre échec managérial est celui du manager qui, au lieu d'essayer d'expliquer à l'employé ce qu'il a fait de mal, fait le travail à sa place. Au final, l'employé n'apprend rien et le manager entre dans un cercle vicieux où il doit constamment tout faire lui-même", a déclaré Julia Holland, chef du département des relations publiques de "Tour Unity".

"Les managers inexpérimentés commettent d'autres erreurs", poursuit Julia Holland. "Par exemple, l'utilisation de méthodes "tout bâton sans carotte" et la pression sur les subordonnés, une mauvaise évaluation de la complexité d'une tâche, une répartition inexacte des responsabilités et des ressources."

Christopher Carpenter, responsable de la communication d'entreprise chez You Outsourcing : "L'une des erreurs les plus inexcusables des managers est de saper la confiance des employés. Cela peut se faire de différentes manières : par exemple, en critiquant un subordonné en public. Pour de nombreux employés, il s'agit d'un événement très blessant s'il implique des personnes extérieures. Et même si la critique est justifiée, il est peu probable que vous puissiez compter sur un climat de confiance dans l'équipe après celle-ci. Je crois au principe suivant : féliciter en public, critiquer uniquement les yeux dans les yeux."

Selon Brian Robinson, les attaques personnelles et les "cris" constituent une autre erreur. Si le manager crie, il se discrédite clairement en tant que leader et professionnel.

Theresa Dixon, cadre du bureau de conseil "Quick Halo" : "Je crois que la pire erreur de tous les temps est la familiarité, même dans les petites entreprises, elle est inacceptable. Les subordonnés, quant à eux, doivent toujours avoir une conscience aiguë de la responsabilité du manager (c'est pourquoi le patron est toujours un "senior", même s'il n'y a pas de grande différence d'âge). D'ailleurs, en médecine, à cet égard, la question est résolue depuis l'Antiquité. La plus grande partie de la responsabilité est toujours assumée par le médecin, de sorte que les infirmières respectent clairement la chaîne de commandement. Et mieux elles comprennent cela, plus elles aident et mieux elles aident. Ces infirmières sont très appréciées par les médecins. La familiarité n'est pas acceptable."

Christopher Carpenter, responsable de la communication d'entreprise chez You Outsourcing : "Une erreur courante des managers est le désir de se lancer dans la microgestion : ils s'immergent trop profondément dans les tâches qu'ils fixent aux subordonnés, les contrôlent quand ce n'est pas nécessaire, et font beaucoup de travail supplémentaire qui pourrait être facilement délégué aux employés. Outre le fait que cela prend une énorme partie du temps du manager, cela agace souvent les subordonnés, les prive de toute initiative et ôte toute possibilité aux nouveaux employés de se développer professionnellement. Je connaissais un manager qui donnait pour tâche de préparer un rapport d'activité pour lequel il créait des instructions qui étaient plusieurs fois plus volumineuses que le rapport lui-même. En fin de compte, il consacrait à ces instructions plus de temps que ses subordonnés n'en consacraient aux rapports. Le manager n'avait pas assez de temps pour des tâches plus importantes et ses employés ont progressivement perdu tout intérêt pour le travail et l'ont effectué moins efficacement. Au final, il a ressenti un épuisement émotionnel et a changé d'emploi. Dans l'équipe suivante, on lui a conseillé de changer immédiatement de style de direction et de faire davantage confiance à ses subordonnés."

Les qualités les plus précieuses d'un professionnel sont la capacité de se débarrasser de ses émotions personnelles, d'avoir un regard sobre sur le problème et d'ajuster ses actions. L'équipe ressent le plus grand enthousiasme avec le manager qui corrige non seulement les erreurs de ses subordonnés mais aussi les siennes.