El debate sobre la creación de equipos de alto rendimiento está en constante evolución, pero también siempre presente. Si alguna vez se encuentra con escritos de, por ejemplo, principios de la década de 2000 o incluso finales de la década de 1990, se dará cuenta de que la búsqueda de la sinergia y la excelencia colectiva es casi siempre fundamental en el discurso del éxito organizativo. Y tiene mucho sentido, incluso si el ecosistema en el que te encuentras es excepcionalmente diferente.
Por ejemplo, un clásico McKinsey Quarterly article from the year 1992 focuses on how vision is integral to the idea of high performance, and that it must be rational plus emotional — it must \"excite and engage and frighten.\" This idea still holds its merit and will continue to do so across domains.
O si pasas por Gallup's opinion piece de 2009, se encontrará con la resolución de conflictos, la priorización de tareas, el compromiso, la diversidad y mucho más como ingredientes esenciales de un trabajo en equipo eficaz. Sin duda, estos principios de creación y gestión de equipos para lograr un alto rendimiento son intemporales. Abordan tanto la dinámica interpersonal como los aspectos prácticos del trabajo en equipo.
Pero aunque la esencia y los fundamentos de los equipos de alto rendimiento siguen siendo muy relevantes, el hecho de que la mayoría de los equipos tengan que operar virtualmente o en configuraciones híbridas introduce variables y retos que, en el sentido más estricto, no tienen precedentes. Preparados para los últimos años, pero aún así, sin precedentes.
Es un nuevo modo de trabajo que requiere reflexión, consideración, planificación, tiempo, tecnología y un alto nivel de liderazgo.
¿Qué es exactamente un equipo virtual?
Tomaré prestada la definición de un, artículo académico de 2010 porque es excelente, pero con algunas modificaciones.
Virtual team is characterized by \"small temporary groups of geographically, organizationally and/or time dispersed knowledge workers who coordinate [and accomplish] their work predominantly with electronic information and communication technologies.\"
Except that virtual teams are no longer \"temporary\" or \"small.\" The COVID-19 pandemic drastically accelerated the adoption of remote and hybrid work. These teams can now encompass entire departments or even organizations, with members spanning diverse time zones and cultures.
Con las intervenciones tecnológicas y el auge de las plataformas de colaboración basadas en la nube, en particular, el cambio hacia el trabajo virtual es una alternativa evidente. Las empresas pueden utilizar software de gestión de proyectos, soluciones de vigilancia de empleados, apps de mensajería instantánea, repositorios de documentos compartidos e incluso entornos de realidad virtual para fomentar la colaboración.
Y así, en 2024, los equipos virtuales ya no se limitan, por ejemplo, a los profesionales de la informática. Abarcan diversos sectores y funciones, desde la atención al cliente y las ventas hasta el marketing y las finanzas. Incluso funciones tradicionalmente prácticas, como la ingeniería y la fabricación, se adaptan cada vez más a la colaboración virtual mediante el uso de herramientas de supervisión remota, soluciones de realidad aumentada y simulaciones digitales.
Ventajas de un equipo virtual de alto rendimiento
Según el informe 2023 State of Remote Work informe de Buffer, el 98% de los empleados prefiere el trabajo a distancia. Se lo recomendarían a amigos y compañeros de trabajo. Asimismo, el reciente estudio de Robert Half survey revela que el 78% de los empleados preferirían modalidades de trabajo flexibles.
De hecho, el cambio hacia los equipos virtuales no es sólo una tendencia pasajera, sino una transformación fundamental en nuestra forma de enfocar el trabajo. Y es que los beneficios de un equipo virtual bien configurado y de alto rendimiento son polifacéticos y de gran alcance. Por ejemplo:
Mayor productividad
Sí, se podría debatir que el entorno de oficina tradicional fomenta la colaboración y la creatividad a través de las interacciones en persona. Y así es, no cabe duda. Pero los empleados de una configuración virtual pueden trabajar en los entornos más propicios para su productividad personal, ya sea una tranquila oficina en casa, una acogedora cafetería o cualquier espacio libre de las distracciones habituales de la oficina.
De hecho, los datos lo avalan. Por ejemplo, un Foro del Futuro informe destaca que los trabajadores de equipos virtuales registran un 29% más de productividad. También afirman tener un 53% más de capacidad de concentración.
El trabajo flexible es la puerta de entrada a un equilibrio más saludable entre vida laboral y personal
Volviendo al informe de Buffer, el 71% de los encuestados afirmó que establecer límites en el trabajo es fundamental. Y el 45% mencionó que es más fácil hacerlo cuando se trabaja de forma virtual. Pueden organizar su jornada de la forma que mejor se adapte a sus necesidades personales y profesionales. Esta autonomía les permite gestionar su tiempo de forma más eficaz y atender a sus compromisos personales, ya sea pasar tiempo con la familia, dedicarse a sus aficiones o simplemente tomarse un momento para recargar las pilas.
Esta flexibilidad es, de hecho, una ventaja estratégica para las empresas, ya que puede dar lugar a una mano de obra más satisfecha, productiva y resistente. Y las empresas son conscientes de que el análisis de Robert Half del ecosistema laboral en Estados Unidos destaca que se ha producido un crecimiento del 14 % en las ofertas de empleo híbrido en los distintos estados entre el primer trimestre de 2023 y el primer trimestre de 2024.
Se reducen los costes operativos
Al pasar a un modelo virtual, las empresas pueden reducir sustancialmente sus gastos operativos. Por ejemplo, eliminar la necesidad de una oficina física significa que las empresas pueden ahorrar en alquiler, que suele ser uno de los mayores gastos generales de las empresas. Además, se ahorra en servicios públicos como electricidad, agua e Internet, que ya no es necesario suministrar a gran escala a toda una oficina.
Sí, necesitan instalar sistemas de colaboración en línea, disponer de herramientas para la gestión de proyectos, la colaboración y la supervisión de los empleados, pero estos costes suelen ser mucho menores que los de mantener una oficina física. Y no hay que olvidar los costes relacionados con las dietas de desplazamiento, los aperitivos en la oficina y los servicios in situ. Aunque las empresas deberían reinvertir parte de estos ahorros en ventajas virtuales -como estipendios de oficina en casa, programas de bienestar o actividades en línea para fomentar el espíritu de equipo-, el gasto total suele ser menor.
Inconvenientes de los equipos virtuales
La otra cara de la moneda de la gestión de equipos virtuales es que mantiene divididos a los líderes.
El enigma de la productividad
En este artículo hablamos de equipos de alto rendimiento, por lo que es fundamental abordar el descenso de la productividad o la percepción de los líderes en torno a la misma. Las distracciones en casa, los entornos de trabajo incoherentes y la falta de supervisión directa pueden provocar niveles de productividad desiguales entre los miembros del equipo.
A 2022 Microsoft estudiar reveló que al 85% de los directivos les resulta difícil generar confianza en el hecho de que los empleados sean productivos en una configuración híbrida. En este estudio:
- El 87% de los empleados declaran ser productivos
- El 12% de los directivos confía plenamente en la productividad de sus empleados
Por lo tanto, existe una desconexión evidente que constituye un problema fundamental y un obstáculo para la creación de equipos de alto rendimiento.
El problema de la claridad
Para las funciones bien definidas y los perfiles que cuentan con sistemas superclaros, la transición a un sistema virtual o entorno de trabajo híbrido puede ser relativamente fluida. Sin embargo, para muchas funciones, especialmente las que son más fluidas o colaborativas por naturaleza, la falta de claridad en las expectativas, los objetivos y las responsabilidades puede convertirse en un obstáculo importante para el éxito.
This clarity is tough to nurture. Once nurtured, it bears fruits for sure. For instance, the above-mentioned Microsoft study stresses that \"clarity is key.\" Employees with such clarity are 3.95x likely to stay and 4.5x likely to be happy with their work.
Entonces, ¿cómo pueden los líderes crear equipos virtuales de alto rendimiento?
Como se mencionó al principio, el modo de trabajo virtual requiere reflexión, consideración, planificación, tiempo, tecnología y un alto nivel de liderazgo.
1. Consideración
El primer paso es evaluar las necesidades y la dinámica propias de un equipo virtual. Los líderes deben tener en cuenta la diversidad de orígenes, estilos de trabajo y circunstancias personales de los miembros de su equipo.
También deben tener en cuenta las necesidades de la empresa. Este acto de equilibrio requiere que los líderes sean empáticos y estratégicos a la vez.
2. Planificación y tiempo
En un entorno virtual, donde los ajustes espontáneos son menos factibles, la planificación meticulosa cobra aún más importancia.
- Por un lado, los responsables deben prever los posibles problemas, como las diferencias horarias, los retrasos en las comunicaciones y los distintos niveles de disponibilidad de los miembros del equipo. Deben incorporar estas consideraciones al calendario del proyecto.
- Second, the objectives that birth from these considerations should be \"intellectual, rational, believable.\" The roadmap for achieving these objectives must accordingly be \"quantified, defined, and measured.\"
3. Herramientas y tecnología
Los líderes deben asegurarse de que sus equipos tengan acceso a herramientas fiables y fáciles de usar que faciliten la comunicación, la colaboración y la gestión eficaz de los proyectos.
Colaboración en tiempo real
Tools like Slack, Microsoft Teams, etc., can prove immensely viable for instant company-wide communication, updates, and profound discussions. Slack, for example, allows the creation of groups and channels where discussions can be organised by project or topic. Specific team members can be invited to such groups.
Gestión de proyectos
Herramientas como Asana, Trello o Jira son indispensables para realizar un seguimiento de las tareas, los plazos y el progreso general del proyecto. Atlassian, el desarrollador de Jira, informó de un 3 veces más en puestos de pago en el tercer trimestre de 2024. Su modelo en la nube es increíblemente útil para empresas totalmente remotas. Lo mismo ocurre con la mayoría de las soluciones específicas de gestión de proyectos.
Control de la productividad
Supervisar la actividad de los empleados en un entorno virtual puede resultar complicado, pero es esencial para mantener la productividad y garantizar que los miembros del equipo se mantienen en el buen camino y no holgazanean.
Una herramienta como CleverControl puede potenciar un seguimiento exhaustivo y satisfactorio de la productividad actuando como un potente asistente virtual. Por ejemplo, puede facilitar:
- Seguimiento de la actividad en tiempo real, que es posible gracias a funciones como la grabación de la pantalla, la supervisión de la cámara web, etc.
- Reconocimiento facial para una mayor responsabilidad, reducción del trabajo y robo de tiempo
- Informes y análisis exhaustivos, que pueden transmitir las tendencias de productividad a lo largo del tiempo y mejorar las revisiones de rendimiento, la optimización de los flujos de trabajo y la identificación de cuellos de botella.
Conclusión
Building high-performing virtual teams is both an art and a science. Leaders must consider the objective and quantifiable business nuances. But at the same time, they must comprehend the emotional and empathetic facets of managing and supercharging dispersed teams.
For a start, they can focus on getting control over data. Implementing tools and technology that provide real-time access to accurate, actionable insights should be a top priority.
