Как да обучите мениджърите да използват ефективно софтуера за наблюдение на служителите

Софтуерът за наблюдение на служителите е просто инструмент. Той не подобрява производителността, нито решава проблеми сам по себе си; той само предоставя данни за това как се развива работният процес. Това, което прави софтуера ценен, е как мениджърите използват тези данни - като аналитична информация или инструмент за микромениджмънт.

За да извлекат максимума от софтуера, мениджърите се нуждаят от нещо повече от бърза демонстрация на основните функции и оформлението на таблото за мониторинг. Те се нуждаят от структура, граници и добра преценка.

Ето защо бизнесът не трябва да инвестира само в софтуер за наблюдение на служителите - те трябва да инвестират в обучението на своите мениджъри също така да тълкуват неговите отчети.

Много компании приемат, че след като софтуерът е инсталиран, мениджърите естествено ще знаят как да го използват добре. Ефективното интерпретиране на данните от мониторинга обаче изисква повече от преглеждане на регистрационни файлове и диаграми.

Без обучение, мениджърите са склонни или да игнорират данните от мониторинга, защото не са сигурни какво да правят с тях, или да ги използват прекалено много и да започнат да наблюдават твърде внимателно. Разбира се, нито един от двата подхода не е полезен.

Добре разработеното обучение помага на мениджърите да разберат, че софтуерът за наблюдение на служителите е предназначен да подпомогне по-доброто лидерство:

• откриване на пречки в работния процес
• идентифициране на необичайни промени в моделите на работа
• по-ефективно подпомагане на служителите, работещи дистанционно и в хибридни системи
• направете разговорите за представянето по-базирани на факти
• забелязвайте потенциални рискове от претоварване или прегаряне по-рано

Без обучение, мениджърите рискуват да попаднат в капана на микромениджмънта, да навредят на доверието на служителите, да поставят екипа под ненужен натиск и да вземат грешни решения.

И така, как да организираме обучението?

Първата стъпка в обучението на мениджъри не трябва да бъде преглед на функциите. Тя трябва да бъде разговор за целта на мониторинга. Тази цел трябва да бъде конкретна, например:

• подобряване на видимостта в отдалечени или хибридни екипи
• идентифициране на неефективности в работните процеси
• подкрепа на коучинга за продуктивност
• защита на фирмените данни
• засилване на съответствието и отчетността

Без да разбират защо съществува мониторинг, мениджърите се фокусират върху активността сама по себе си. Те проверяват екранни снимки, използване на приложения и посетени страници и порицават служителите за всяка минута бездействие или кратко посещение във Facebook.

Обучението трябва да изясни едно нещо: мониторингът не е свързан с постоянно наблюдение на хората. Става въпрос за разбиране на модели, които могат да помогнат на бизнеса и да подкрепят служителите.

Това е и моментът, в който компаниите трябва да обяснят вътрешната си политика. Мениджърите трябва да знаят:

• какви данни се събират
• защо се събира
• как може да се използва
• кой има достъп до него
• какви граници трябва да спазват

Тази яснота помага да се предотврати непоследователното използване между екипите. Освен това улеснява защитата на решенията на мениджърите и улеснява доверието на служителите.

Разбира се, мениджърите се нуждаят от техническо обучение. Но най-ефективното обучение е практическото, а не прекалено функционално. Мениджърите може да не е нужно да учат всеки бутон и отчет, но определено трябва да овладеят функциите, които ще използват в реални ежедневни ситуации. Те могат да бъдат:

• обобщения на производителността за преглед на дългосрочните тенденции
• отчети за използването на приложения и уебсайтове, за да се разберат моделите на работа
• данни за посещаемост или работно време за откриване на нередности
• снимки на екрана или записи за разследване на конкретни проблеми
• сигнали за необичайно поведение, което може да изисква последващи действия

Обучението не трябва да се ограничава само до техническата страна; то трябва да обяснява в кои случаи всяка функция работи най-добре и къде не трябва да се използва.

Мениджърът трябва да знае например, че екранните снимки може да са полезни при конкретно разследване, но са лош заместител на управлението на производителността. Той трябва да знае, че високата активност не е същото като висока стойност и че не всеки спад във видимата активност сигнализира за проблем.

Тук е мястото, където обучението, базирано на роли, помага. Различните мениджъри се нуждаят от различни гледни точки върху софтуера. Ръководителят на екип в отдела за обслужване на клиенти може да разчита на тенденции в активността и данни за планиране. Ръководителят на отдел може да се съсредоточи повече върху общи модели на производителност и разпределение на работното натоварване. Обучителната сесия „универсален подход“ обикновено оставя всички с твърде много неподходящи подробности и недостатъчно практически насоки.

Това е най-важният урок от всички: софтуерът за наблюдение на служителите генерира сигнали, а не пълни отговори.

Мениджър, който третира суровите данни като окончателно доказателство, е много вероятно да разтълкува погрешно случващото се.

Например:

• Дългите часове може да са сигнал за отдаденост, но могат да са и сигнал за претоварване
• Времето, прекарано в неосновно приложение, може да изглежда непродуктивно, но може да е част от ролята.
• По-ниската активност на клавиатурата може да предполага липса на ангажираност или може да отразява задълбочена, фокусирана работа.
• Внезапната промяна в рутината може да показва проблем или просто промяна в проекта

Ето защо мениджърите трябва да бъдат обучени да търсят модели във времето, а не изолирани моменти. Те също така трябва да бъдат обучени да комбинират софтуерни данни с други източници на контекст, като например:

• очаквания за ролята
• крайни срокове
• качество на продукцията
• обратна връзка от служителите
• комуникация в екипа
• бизнес резултати

Добро правило, което може да се включи в обучението, е следното: данните трябва да предизвикват въпроси, преди да предизвикат преценки.

Мениджърите трябва да бъдат обучени как да използват софтуера за наблюдение на служителите по честна начин. Това включва както правни, така и културни очаквания. Дори когато наблюдението е разрешено, прекомерната употреба може бързо да навреди на морала.

Една силна тренировъчна програма трябва да подсилва няколко принципа:

• наблюдение само по законни бизнес причини
• бъдете прозрачни със служителите относно практиките за мониторинг
• не реагирайте на всяко незначително отклонение
• избягвайте да използвате данните от мониторинга като пряк път към недоверие
• не забравяйте, че софтуерът осигурява видимост, а не разбиране

Данните от мониторинга трябва да бъдат основата за по-добри разговори със служителите, а не за по-бързи обвинения.

Това е начинът на мислене, който компаниите трябва да вградят в обучението. Ако мениджър забележи промяна в моделите на работа, първата реакция трябва да бъде любопитство. Дали служителят е заседнал? Разсеян? Претоварен? Справя се с неработещ процес? Поема скрита работа, за която мениджърът не е знаел?

Ако се направи правилно, софтуерът за наблюдение на служителите може да подпомогне коучинга по много практични начини. Той може да помогне на мениджърите:

• ранно идентифициране на блокери
• откриване на признаци на преумора
• забелязват непоследователни работни процеси
• подкрепяйте служители, които може би се борят мълчаливо
• Направете разговорите на четири очи по-конкретни и конструктивни

Мениджърите трябва да овладеят както техническата страна на мониторинга, така и междуличностните умения. Данните от мониторинга са полезни само когато водят до по-добра подкрепа, по-ясна обратна връзка и по-интелигентни решения.

Един от най-добрите начини за обучение на мениджъри е да се спре преподаването само на теория.

Реалистичните сценарии им помагат да упражняват преценка, преди да се окажат в реална ситуация. Ето някои добри примери:

• Обикновено надежден служител показва внезапен спад в активността си в продължение на три дни
• Един член на екипа прекарва много повече време от другите на неосновни уебсайтове
• Служител изглежда активен в продължение на необичайно дълги часове в продължение на няколко седмици
• Отдалечен екип показва неравномерни модели на активност след промяна в работния процес

Във всеки случай обучението не трябва да се фокусира само върху това, което мениджърът вижда. То трябва да се фокусира върху това как мениджърът реагира.

Правилните въпроси са:

• Какво друго трябва да провери мениджърът, преди да направи заключения?
• Това проблем с треньорството ли е, проблем с работното натоварване или проблем с поведението?
• Изисква ли моделът действие сега или първо повече наблюдение?

Практиката, базирана на сценарии, помага на мениджърите да станат по-последователни, което е от съществено значение, ако компанията иска софтуерът за наблюдение на служителите да подпомага справедливото вземане на решения.

Ето навиците, които тренировките трябва активно да обезкуражават:

• постоянно проверяване на активността на служителите през целия ден
• приравняване на заетостта с производителността
• реагирайки остро на единични инциденти
• използване на скрийншотове като рутинен метод за управление
• сравняване на служителите, без да се вземат предвид разликите в ролите
• разчитане на данни от мониторинг, вместо на директна комуникация

Вместо да направят мениджъра по-ефективен, подобно поведение го прави по-реактивен и причинява тревожност и стрес в екипа.

В обобщение, ето една проста рамка за обучение, която компаниите могат да използват:

За да използват ефективно софтуера за наблюдение на служителите, мениджърите трябва не само да знаят как да преглеждат отчета за дейността, но и как да го интерпретират и използват етично, за да подобрят работните процеси, да подкрепят служителите и да вземат по-добри решения. В противен случай дори най-добрият софтуер може да бъде използван неправилно.

Решения като CleverControl могат да осигурят ценна видимост за това как се извършва работата в офис, дистанционни и хибридни екипи. Но истинската стойност се проявява, когато тази видимост е съчетана с ясни цели, справедливи политики и мениджъри, които знаят как да ръководят с контекст, а не с контрол.