دراسة حالة: دور CleverControl في تعزيز التعاون بين الفرق عن بُعد
تزدهر الشركات الحديثة بفضل المرونة، وبالنسبة لعميل CleverControl، وهي شركة تطوير برمجيات صغيرة مقرها الولايات المتحدة، كان ذلك يعني التحول إلى نموذج عمل عن بُعد بالكامل. وظفت الشركة 32 مطورًا ومختبرًا ومدير مشاريع موزعين على مناطق زمنية مختلفة، لذا كانت هذه المرونة ميزةً رائعة. لكن عمليًا، لم تكن الأمور تسير بسلاسة كما بدت.
كان لدى الفريق الأدوات المعتادة: جيرا للمهام، ودردشة داخلية للمراسلة، وغيرها. لكن كان هناك شيء مفقود. لم يكن لدى قادة المشاريع سوى وعيٍ مبهمٍ بسير العمل. من كان عالقًا في ماذا؟ لماذا تأخرت بعض سباقات السرعة؟ ولماذا بدا بعض أعضاء الفريق مُثقلين بالأعباء بينما عانى آخرون من فترات تعطل؟
لم يكونوا يتعاملون مع الكسل، بل كانوا يتعاملون مع الاختفاء. وهنا جاء دور CleverControl. لم يكن الهدف منه مراقبة فريقهم، بل الاطلاع أخيرًا على كيفية إنجاز العمل وتحسين تعاون الفريق عن بُعد.
الشفافية أولاً
قد يؤدي طرح برامج المراقبة إلى نتائج عكسية سريعًا إذا بدا الأمر وكأنه تجسس. لذا، بدلًا من اتخاذ قرارٍ خفي، أجرت إدارة الشركة حوارًا مفتوحًا مع الفريق.
"We explained to the team," the company CEO said, "That we were going to use CleverControl to understand how we work, not to spy. We wanted to know why we often fall behind schedules, and if the workload is spread fairly across the team."
حددت الإدارة بدقة البيانات التي سيتم جمعها: استخدام التطبيقات، والوقت المستغرق في استخدام أدوات العمل، ولقطات الشاشة الدورية، وفترات النشاط/الخمول. كما أوضحت: لا تسجيل لضغطات المفاتيح ولا تتبع خفي. والأهم من ذلك، يمكن للموظفين أيضًا الاطلاع على بياناتهم الخاصة.
لقد غيّرت هذه الشفافية قواعد اللعبة. فبدلاً من الشك، حصلوا على القبول.
ما كشفته البيانات
وبمجرد أن بدأت البيانات تتدفق، لم يستغرق الأمر وقتًا طويلاً لاكتشاف الأنماط التي كانت غير مرئية من قبل.
كان التواصل يسير في دوائر
افترضت الشركة أن برنامج المراسلة الداخلي هو الحل الأمثل لكل ما يتعلق بالمشاريع، ولكن اتضح أن العديد من تحديثات المهام لا تزال تتم عبر البريد الإلكتروني. والأسوأ من ذلك، أن مديري المشاريع كانوا يتنقلون باستمرار بين Jira والبريد الإلكتروني، مما أدى إلى تأخر التحديثات وتكرار العمل. ونتيجةً لذلك، أصبح التعاون بين الفريق عن بُعد غير فعال ومتأخرًا.
الحل: وضعت الإدارة قاعدة واضحة: جميع الاتصالات المتعلقة بالمهام تُجرى عبر Jira. برنامج المراسلة الداخلي مُخصص للأسئلة السريعة وتحديثات الفريق. بسيط، ولكنه قلل من الضوضاء وسهّل عملية التسليم.
تم إهدار الأدوات (وتوزيعها بشكل خاطئ)
حصلت بعض الفرق على تراخيص لأدوات تطوير باهظة الثمن نادرًا ما تستخدمها، بينما انتظرت فرق أخرى أسابيع للحصول عليها. كان دور CleverControl جمع التقارير حول استخدام التطبيقات ومواقع الويب. لم يكن الأمر يتعلق بالميزانية، بل بالرؤية.
الحل: بفضل تقارير استخدام CleverControl، تمكّن قسم تكنولوجيا المعلومات من تحديد من يحتاج إلى شيء ما. وأعادوا تخصيص التراخيص بناءً على الاستخدام الفعلي، لا على افتراضات.
كان المطورون الكبار يقومون بأعمال صغيرة
أظهرت البيانات أن كبار المطورين كانوا يقضون ساعات في الإجابة على أسئلة الدعم الروتينية - وهو الوقت الذي كان ينبغي أن يقضوه في مراجعة الهندسة المعمارية المعقدة ومراجعة التعليمات البرمجية.
الحل: استحدثوا دور دعم دوري لأعضاء الفريق المبتدئين. وفّر ذلك للمطورين الكبار مساحةً للعمل، ومنح المبتدئين خبرة عملية. نما الجميع، وتحسّن التعاون عن بُعد بين الفريق، وتسارعت وتيرة إنجاز المشاريع.
أفضل الممارسات كانت مختبئة أمام أعيننا
قدّم أحد الفرق أداءً جيدًا قبل الموعد المحدد باستمرار. وعند التدقيق في البيانات، وجد أن هؤلاء الموظفين ذوي الأداء العالي يستخدمون مجموعة محددة من الوثائق الداخلية وموارد خارجية أكثر من غيرهم.
الحل: لم يحتفظوا بهذه المعرفة لأنفسهم. قاموا بتحديث ويكي داخلي، وأجروا بعض جلسات التدريب القصيرة، وشاركوا دليل العمل مع جميع أفراد الشركة. وفجأة، أصبحت أفضل الممارسات ممارسات شائعة.
التأثير الحقيقي: ما وراء الإنتاجية
بدأت المشاريع تتحرك بوتيرة أسرع، وأصبح تخطيط الموارد أكثر فعالية. لكن المكاسب الأعمق كانت ثقافية:
أصبحت الاتصالات أكثر وضوحًا - عدد أقل من التحديثات الفائتة، وإحباط أقل.
لقد أصبح عبء العمل أكثر عدالة - حيث أصبح بإمكان المديرين اكتشاف الاختلالات قبل أن يبدأ الإرهاق.
أصبح التعاون بين الفريق عن بعد أكثر عمدية - لأنهم رأوا كيفية سير العمل، وأصبح بإمكانهم تشكيله.
تحسنت معنويات الفريق - شعر الناس بالدعم، وليس المراقبة.
كان دور CleverControl بالغ الأهمية. فرغم أنه لم يحل محل أدواتهم الحالية، إلا أنه حسّنها. فقد منح الشركة الرؤية اللازمة للتوقف عن التخمين والبدء بالتحسين - ليس بالتحكم في الموظفين، بل بفهم سير عملهم.
بالنسبة لبرنامج بناء فرق عن بُعد للعملاء حول العالم، لم يكن هذا الوضوح أمرًا رائعًا فحسب، بل كان الفرق بين النجاح في العمل عن بُعد والنجاح فيه حقًا.