为什么不是所有的商业想法都能成功

在任何企业中，总是有一些东西需要改变、改进、增加或删除。没有任何改变，企业只会退缩，所以应该永远有新的想法。在一些公司，"经过专门培训的人 "负责新的想法，在一些公司，这是最高管理层的职责。在任何情况下，无论谁创造了这些想法，实现或拒绝将其付诸实施的责任将是总干事的，这就是为什么他们必须像其他人一样了解他们以什么标准来决定接受或拒绝商业想法。

第一点也是最重要的一点是，一个想法可以是原创的，但也可能是一个副本。一个新的想法总是有许多变体，在形成过程中会被审查；副本只是被收集起来，并从中选择最适合或最喜欢的那一个。但是，副本是别人的成果，你已经可以看到其实现的后果，但是，你不知道它是如何实现的，也不知道任何细微的差别，即使你调查技术链，也不能保证你能够重申原作。如果你能达到类似的结果，你也不会是市场上第一个和唯一的。在处理变体时，要选择最简单的变体，但至少要研究4-6个变体，理想情况下，应该有8个。

下一步是确定实现这一想法的时限。一个时限，例如，到9月1日是不够的；这个时期需要分成几个中间阶段，每个阶段都必须有一个中间结果。首先，在这种情况下，你将实际看到你的行动的结果，这将作为一个额外的确认，你作为领导者做的一切都是正确的。其次，当你偏离计划时，你可以随时将进程转回既定的方向，即纠正它。第三，这样一个严格的计划将约束你和你的下属，他们将无法告诉你 "一切都很好，不用担心 "这样的童话故事，直到最后一刻才发现什么都没有做。这是一种显示正确方向的里程碑。每个阶段都必须有自己的、实际可见的结果，其他的都是借口和托词。

当你选择了想法的变体后，你必须在整个实现过程中保持它。在这个阶段，错误是最常见的，因为领导者自己或基于某人的信念，开始偏离原来的概念，转向最接近和最容易的解决方案。例如，生产原料的选择转向更便宜的原料，或者在最后一刻改变推出生产线的优先次序。在这种情况下，你不再控制这个过程，它开始变得混乱。结果是，既没有一个也没有另一个。总干事，由于他们的地位，对整个公司负责，包括所有想法和创新的实现。如果他们不准备承担实现过程中的责任，而是根据 "我们是一个团队！"的原则，试图把责任分散给全体员工，他们将不会得到必要的结果，因为钱是一个层次的责任。如果领导者不准备做出个人决定并承担全部责任，而是渴望企业的利润和繁荣--就只会有 "有一天我们一定会打败所有人，成为市场上的领导者！！！"这样的口号。我们是最好的！!我们是一个团队!!!"我们将如何击败或何时击败所有人是不确定的，但这听起来很好。

如果你的想法可行，你应该一步一步地分析它是如何发生的，因为这是你自己的胜利，作为领导者和承担全部责任并将其带到合理的终点的人。所以这是你的工具箱。如果你不这样做，这种情况就会进入你的 "经验库"，当你下次不小心将这种 "经验 "应用于一个看似相似的案例时，你就有可能输掉。每个案例都是不同的，无论它们有什么外部相似性。当你每次都对情况进行分类，并在每个特定案例中应用合适的工具，你就会创造一个新的场景，导致胜利而不是失败。然后，必要的商业理念将被实现，并带来利益，而不是失望和损失。