我们如何监控远程员工

许多公司避免远程就业，因为他们害怕失去控制。目前还不清楚如何确保专家真正每天工作8小时，不在社交媒体上浪费时间。员工监控工具，如时间跟踪、考勤控制、网络摄像头快照等，似乎是一个很好的解决方案。在Technipe，我们将这些工具与特殊的管理方法结合起来使用。

请继续阅读，了解我们如何将公司的工作流程有效地保持在雷达之下，以及为什么它能发挥作用。

我们信任我们的员工。对于一个关于控制的故事来说，这是很微不足道的说法，但确实是这样。同时，我同意那句著名的谚语："信任但要核实"。而我们信任，但我们控制。然而，在我们深入探讨这种控制的细节之前，我应该解释一下我们所做的一些初步协议和工作。

当我们雇用一名新员工时，我们与他们讨论所有的条件 - 我们坚持最大的透明度政策。不能有任何 "我的意思"--我们必须讨论一切。

我们在每一个问题上都尽量灵活 - 考虑不同州的生活特点和员工的个人喜好。例如，我们有一些标准的时间表，从早上8-9点到下午5-6点，包括工作日的一小时午休。尽管有时由于个人情况，员工希望有，例如，两小时的午休或在一个不寻常的时间休息。专家工作的项目也可能有特殊性（例如，雇员必须保持联系的客户在不同的时区）。我们在一开始就讨论所有这些问题。

我们不仅讨论了工作时间，而且还讨论了我们合作的其他方面。它们包括有关发布的责任（整个团队必须在规定的时间内到位），每年一到两次的工作旅行的可能性，等等。事实上。 我们就我们将在其中进行合作的框架达成一致。

我们有 如果雇员破坏了这些框架，他们必须遵守的条款。 如果员工需要晚一点开始工作，早一点离开，或者因为某些情况而休息一天，他们必须公开这样做，并通知他们的团队。从理论上讲，员工必须补上所错过的时间。然而，我们的公司政策提供了一个不会造成任何后果的时间清空。员工有权每年获得两次额外的休息日，而无需解释原因。如果 "允许的不出现 "已经结束，员工可以随时从他们的带薪休假中抽出一天，或者无薪休假，或者在与团队达成一致后补回错过的时间。主要的一点是要事先通知。我们试图通过灵活的条件，尽量减少讨价还价和破坏协议的行为。

不要把精力浪费在实施控制呼叫的做法或微观管理工具上，如在线考勤控制工具或网络摄像头监控。从我的角度来看，它们对智力劳动毫无用处。首先，你必须投资购买这些工具，然后把时间和精力浪费在审查报告上。尽管如此，它们仍然不能给你答案，如果员工完成了任务或没有。

然而，在我发现CleverControl之后，我改变了我的看法。这个工具比其他工具更实惠，而且有令人印象深刻的功能，从固定电脑开机和关机的时间到跟踪正在运行的应用程序。

最初，我担心自我组织的员工会消极对待这种工具。 将结果置于过程之上的人在被监视时感到不舒服。 他们的积极性会下降，而我们不能允许这样。幸运的是，CleverControl的工作方式是谨慎的、不受干扰的：它在员工的电脑上没有界面，对员工来说也不明显。它有助于减轻监控的压力，以至于该人完全忘记了这个程序。

我们优先考虑的是结果，而不是过程!

这就是为什么我们根据自己的需要配置该程序：关闭网站监控、键盘记录、社交媒体监控和其他一些收集我们不感兴趣的数据的功能。这是很容易做到的，因为CleverControl很灵活，你可以禁用几乎所有的监控选项。我们主要关注的是活动时间的统计，员工工作的应用程序，以及偶尔的实时查看，以检查出勤。

到目前为止，我们只谈了我们与雇员的协议。我们如何控制对这些协议的遵守，取决于项目的特殊性。

技术公司主要侧重于在交钥匙的基础上完成复杂的任务。在这种情况下，我们决定如何进行项目工作，并将任务划分为简单的子任务。之后，项目经理的或团队领导的（或在某些项目中两人都是）照常按照敏捷方法工作。像所有的团队一样，我们有每周的冲刺和每天的电话，使我们能够协调工作流程。

我们假设员工一直在进行实际活动。相应地，我们分配任务，建立视频会议，等等。工作流程不只是拿到一周的任务，然后独自完成。团队不断地进行互动--这在远程工作形式下比在办公室更重要。 不可能从这种互动中不知不觉地消失。

由于工作是在一个团队内进行的，控制远程员工与跟踪分布式公司的办公室没有什么不同，例如，团队的一部分在首都，而另一部分在另一个州。如果有可能错过最后期限，个别员工的进度不足或其他问题发生，它们会在大约一周内变得明显。这使我们能够迅速地对这种情况采取行动。换句话说，这里没有关键的困难。

In most projects, we have time control for internal purposes. It is conducted both via CleverControl and manual reports ("I have been doing that task for X hours and that one for Y hours").

我们不使用流行的方法来评估员工和他们的参与，例如360调查。我们不设定目标，用人力资源指标来衡量员工的工作，因为它们不能提供我们需要的信息。所有的项目沟通都是非正式的，用简单的语言。但为了或多或少客观地看待情况，我们为每个员工制定了未来几个月的计划。它包括他们必须完成的任务和个人目标，如学习新工具、技术、编程语言。员工与他们的主管一起制定这个计划。

为了保护技术专家免于倦怠，我们给他们一个机会，比如说，如果他们对技术堆栈感到厌倦，可以更换项目。该公司最初表示，这是一种常见的做法，不会导致经济或其他制裁。这就是为什么员工在早期阶段让我们自由地知道任何问题，我们可以在讨论后以最小的损失对项目进行修改，并留出时间培训新的专家。

有一些项目，技术团队的一部分人与客户的专家一起工作。在控制方面，这类项目引起的问题要多得多。这其中的差别是至关重要的。在第一种情况下，我们有一个普通的内部团队，然而，在第二种情况下，我们无法接触到团队的一部分，我们对项目的影响仅限于我们在开始时设定的框架内。在这种情况下，与客户在共同努力下建立的关系是关键。

除了CleverControl之外，我们主要的绩效控制手段是收集员工工作项目的客户反馈。 客户经理每月与客户联系不少于两次，讨论每个员工和整个团队是否完成了既定任务。

• 如果工作符合质量标准。

• 如果工作能及时完成。

• 如果有任何积压。

• 他们对最近的工作喜欢或不喜欢什么。

• 专家个人在工作中可以改进什么。

我们问我们的团队同样的问题，但更频繁。他们让管理人员了解项目处于什么阶段，就像一个内部团队一样。正如我上面提到的，我们在定期通话中不仅讨论项目，还讨论员工的个人发展。当员工与客户的专家一起工作时，如果客户认为员工缺乏某些技术能力，他们可以为员工的发展计划做出贡献。

结果是。 我们在核心指标层面进行控制--质量（在软件开发方面--代码风格、时间尺度等），只从监控软件中获取最有价值的数据。 大家都很高兴。我们考虑客户的要求；工作继续进行。员工对项目有一定程度的参与。他们不是简单地写代码，而是成为项目组的一部分，并得到必要的反馈。

显然，不是每个员工的贡献都可以由其他参与者来评价的。员工必须有良好的组织能力，并有一些软技能。当他们遇到问题时，他们不能等到问题消失。相反，他们必须尝试去解决它。如果这需要其他团队成员的帮助，员工应该公开谈论这个问题。不是每个人都能做到这一点--这就是为什么我们在招聘过程中考虑必要的软技能。而这也是我们控制系统的另一个组成部分：如果我们认为候选人不适合工作流程，我们就不会雇用他们。

我必须说，无论员工有什么软技能，每个人都有因为疾病、家庭问题等而大脑不工作的时候。对我们来说，这不是一个解雇的理由。但我们希望员工让我们知道这个问题，然后我们一起找到解决方案，例如，给他们一个计划外的假期。即使员工不谈这个问题，我们也会看到个人沟通的变化，并尝试帮助。这也是为什么与员工的沟通是必不可少的另一个原因。

每个人都会犯错。我们的控制体系也有一些。然而。 我们安排我们的工作流程，使错误的代价最小。

我们将每项任务分为子任务，需要不超过32小时来完成。一方面，这需要在评估阶段做很多工作。考虑到这一点，我们不参与竞争、招标或其他评估，因为预售几乎不会导致项目的达成。然而，如果谈判到了计算成本的时候，我们会尽可能多地去了解细节。花在细节上的额外8个小时使我们能够削减项目预算并满足最初设定的最后期限。这涉及到上述两种类型的项目。

如果员工因为某些原因失败了，我们会在几天内了解到，最差也要几周，而不是在六个月内。该员工可能有客观问题，或者没有使用最好的方法来完成任务--在这种情况下，我们会加入并提供帮助。

我们遇到过最后期限被推迟的情况。这是由员工完成的类似任务的数量和客户的反馈而生动化的。这些问题发生在我们与客户的专家合作的项目中。那时候，我们在早期阶段的所有控制机制都发挥了最大作用。甚至在客户公开告诉我们这些问题之前，我们就已经注意到团队内部的警告信号。在其中一个案例中，我们有一点额外的时间来给员工一个改善的机会。他没有利用这个机会，但我们仍然设法解决了这个问题，使其对项目几乎没有影响。我们不得不与该员工分手。虽然，老实说，对于那些已经在公司工作了一段时间并且之前表现出令人满意的结果的员工来说，解雇是一种极端的措施。我们试图找到一些协议点，并以不同的方式解决与这类员工的关系。

与其说是结论，我想指出的是，我们的经验很难在任何公司实施。人们必须重新考虑整个所谓的企业文化，将重点从过程转向结果。这对Technipe来说相对容易，因为公司最初就是建立在这个原则之上的。不过，我们必须从自己的经验中学习许多东西。我们继续遵循我们的方式，利用所获得的知识改进流程。