人数优化。如何不犯错
如何确定你的公司确实需要人员优化，如何避免主观性和偏见，以及为什么我们不应该寻求被解雇的员工愿意回来？CleverContol从Resort Mind的人力资源总监Daniel Lewis那里得到了这些和其他问题的答案。
摆脱 "不受欢迎的员工"
负责优化的经理丹尼尔有是一个摆脱 "不受欢迎 "员工的绝佳机会。
我坚决不同意这句话的措辞。对谁来说 "不受欢迎"，为什么？这种谈话定下了错误的基调，为主观和偏见创造了机会。
如何不陷入这种极端，不因为一些主观的参数而开始解雇人？
评估所依据的参数必须事先向所有人宣布，首先是管理层。它们应该被同意并被接受用于评估。在评估过程中，任何对参数的改变或解释都是不允许的，除非是破产的情况。
重要的是，管理者（领导）要明白，他们需要详细解释原因，并指出对每个员工/下属进行评估的具体参数。
高管们应该如何控制这种情况？
高管们不应该控制这个过程，但他们应该支持和指导这个过程。控制评估的质量是人力资源部门作为仲裁者的一项工作。评估本身是部门经理的工作，而不是反过来。每个人都必须做好自己的工作。
评估控制是人力资源业务伙伴和/或人力资源部门负责人的职责，如果没有专门任命给每个单位/部门的公司人力资源工作人员。
特别是对人力资源部门的工作人员来说，有各种 不同的工具 以评估员工的工作流程，并使他们在工作中的出勤率更高。
优化的需要
你能说出优化需求的哪种主要表现形式？
减少成本的客观需要，特别是人员成本。
结构调整和组织变化。
优化与公司企业文化的变化有关：新的商业条件，合并或收购。
优化业务流程和重新分配员工的职能，这导致了员工人数的变化。
确定了工作中的低效率，原因如下。
管理部门的人员数量多得不合理。
公司的结构是混乱的，在增长期间，它没有被修订，组织结构中的角色也没有被重新分配。
公司没有人力资源规划，招聘是自发的（通常是通过裙带关系或偏袒，由于缺乏能力，新工作是为某个人而不是为目标或工作职能而设立的）。
没有明确说明专家和部门的业务职能和权力分工。
分公司和管理公司的行政职能重复，自主权和集中控制的混合。
雇员是以无固定期限的雇佣合同被全职雇佣的，而事实上他们应该被雇佣为固定期限的雇员。而现在他们的项目已经完成。
工作自动化或引进新设备/技术/流程，因此不可能在最短的时间内培训员工。
在剩下的员工中重新分配被解雇员工的工作是一种常见的做法，你对此有何看法？
这种做法很常见，但效果不好。清晰的计划、成就和获得奖励之间的真正联系、良好的公关活动，以及关于成就的定期报告，是处理优化的最佳建议。
如何解雇员工，使他们仍然希望被重新雇用？
只有在公司的政策允许员工返回的情况下，这才是一种选择。通常情况下，这种做法对团队中其他成员的积极性是不利的。或者说，忠诚度在公司里不是一个大的价值，这是很不正常的!