教练文化是职业成长的基础

如今，许多公司缺乏合格的专业人员。一些公司通过承诺高工资和/或良好的工作条件来吸引他们，而另一些公司则倾向于发展自己的人员。然而，在这两种情况下，都有必要为员工提供专业成长，并明确勾勒出他们的个人前景。

选择员工管理的方法是一个单独的过程。在这里，一切都取决于公司的特点，它的财务能力，甚至取决于高层管理人员的个人喜好。各种认证，MBO，以及旨在发展企业文化和提高忠诚度的活动（培训，团队建设，团队整合计划，教练等）只是现代公司使用的一部分。下面讨论的重点是教练--这个既有效又模糊的发明。

"We consider coaching to be another fashionable instrument of employee development. This position is not quite correct, moreover, it is associated with a certain risk. Perceiving coaching only as a knowledge management system, a kind of panacea, we are bound to get disappointed. Scientific evidence and research suggest that people tend to put their own ideas into practice more effectively and efficiently than somebody else’s. Therefore, we believe that coaching is the tool that allows you to reveal the potential of employees in their daily work. In short, coaching is a series of questions to the employee that will lead him or her to an independent solution of the problem. Often coaching helps the person to go beyond the habitual thinking and eventually take on more complex tasks, "- says Richard Williams, personnel development manager at “NestLead”.

教练对话可以被描述为一连串的行动，用缩写GROW表示。

• 目标--设定目标。

• 现实--对现实的研究，对情况的评估。

• 选项 - 寻找解决问题的机会。

• 下一步是什么--下一步是什么。

在现实中，这往往看起来像一个经理和下属之间的正常对话，期间经理不提供现成的解决方案，而是问员工会怎么做来解决一些问题。也有这样一种情况，即集体辅导。在这种情况下，管理层设定目标，教练（在这种情况下，他或她被称为促进者）制定和实施一个会议，整个团队达成一个解决方案。这样一来，团队成员之间就会达成共识，对结果共同负责。

教练的实施传统上分几个步骤。

如果管理层决定公司需要这种标准，那么这个过程就会从确定将在教练帮助下解决的任务开始。即使在早期阶段，管理人员也应该有一些教练的经验。他们可以通过教练培训轻松获得。

在第二阶段，你将形成与引进教练系统有关的业务流程的清单，这些流程将被改变。所有的创新都与你公司的人力资源流程一致。在这一点上，大多数经理必须有教练课程的经验，特别是如果需要实施整个教练文化，而不是其个别元素。

第三阶段是培训高层管理人员与下属进行教练式沟通。这也是教练与简单工作关系的区别所在。

接下来，重要的是让培训中获得的知识成为任何管理者都可以使用的工作工具。要做到这一点，你必须在人力资源部门的支持下，在每个单位思考并实施教练文化的维护体系。

因此，公司大大改善了沟通的质量，提高了员工的积极性，以及在职业和个人事务方面的互助水平。赞同教练理念的人工作起来很舒服，也很有乐趣；他们更有可能做到最好，注重职业发展，更致力于商业价值。

最后的第五阶段旨在维护教练管理系统。在这一点上，它应该100%地融入到公司的核心业务流程中，并在没有外部支持的情况下运行。

根据《建立教练文化2014》的研究，在2013年底，拥有强大教练文化的公司的平均年收入增长高于传统类型管理组织的公司（60%对40%）。此外，实行教练式管理的公司的员工参与度更高--大约高出13%。