一个非常糟糕的老板。怎样做才能被人记住是个差劲的管理者

每个人都遇到过这样的老板，他想参与进来，制定自己的规则，参与解决每一个问题。结果是，员工们变得不积极，不主动，他们不觉得自己对结果有什么责任，也不相信这个项目了。首先，你需要教会同事尽可能多的自主权。老板希望他们的团队不仅仅是跑腿，而是根据他们的经验、专业知识和规划一定数量的可能的情况发展来制定解决任务的路线。这让团队成员明白，决定是由他们自己做出的，让他们参与到这个过程中来，让他们相信这个决定，并为之负起全部责任。毫无疑问，这样的方法需要管理者有一定的平衡和才能：如果员工的建议显然不是你所需要的，如何引导他们？最好是以这样的方式引导他们，让他们确信这是自己的决定。那么效果就不会太长了--这个人将会为这个项目扎根，为它而活，为它而负责。当一个人来到公司，一开始你应该使用 "手动管理 "的方法：控制新员工，告诉他们做什么和怎么做。在监督他们如何应对工作之后，如果他们能够产生想法并完成既定任务，你就可以让他们 "自由浮动"。

至于平衡，就是 "我是老板 "和 "我是领导 "之间的平衡。很少有经理会拒绝自己成为 "老板 "的乐趣，但控制这个过程很重要。当项目处于危机阶段，需要对数字和数据进行分析，工作流程已经恶化，但责任人却没有对问题做出反应时，往往需要这样做。在这种情况下，你必须把项目的管理掌握在自己手中，并 "理出头绪"：你做这个，你做那个，还有那个。然而，在这些时候，团队并不担心，因为他们知道，如果老板接手管理这个过程，是有严重的原因的。在不太关键的情况下，可以采用 "领导-团队 "的模式，这时老板和下属讨论，达成一致，进行头脑风暴，等等。设定优先级也同样重要。当有一项任务需要全身心投入时，显然，其他任务的关注度和时间要少得多。为了让员工避免未完成任务的危机和必须为自己辩护，你必须明确哪项任务必须现在完成，哪项任务要在短期内推迟。这对作为老板的你来说也很有用：下属会看到，老板不是简单地 "削减 "任务，而是真正了解谁做什么。工作日不是无止境的，确定优先次序确实起到了很大的作用。

这种情况发生在新上任的经理身上：这个人刚上任就决定把所有的任务一下子交给团队，甚至在回复下属的信息时加注FYI（供你参考）。通常情况下，这引起了员工极大的负面反应，不愿意参与这个过程，时间管理和延误问题。授权意味着创建一个团队，在这个团队中分配责任和角色，这是一个有明确的时间框架、绩效、领导者和目标的过程组织。委托的意义在于给这个人额外的责任领域，以激励他们，而不是把自己从责任中解脱出来，转给另一个人。同时，这并不意味着你不深入此事，而是你花更少的时间在工作流程上，让一个人负责所有的事情，这个人安排所有必要的行动（会议、电话、与区域的沟通等）。此外，对你来说，了解你所管理的部门的任务并准备好回答任何问题是非常重要的。例如，我从不重发员工写的信，而不是我：我们安排一次会议，尝试深入了解此事，我做一些更正。老板是最后的环节，这就是为什么要花时间，在进一步发送之前 "包装产品"--"向上"。这是在团队中树立纪律的好方法--我知道我的员工在没有我修改的情况下从不发送任何东西，他们知道我检查一切，如果我有问题，我们会一起整理出来，必要时纠正一些东西，我会教他们需要如何做。老板也是他们团队的保护者。有时你可以看到一个经理告诉说，某件事不是他们的错，而是他们下属的错。这并不是这样的。经理必须自己检查一切，讨论所有可能的问题，纠正所有的错误，换句话说，要成为一个内部专家。只有在这种情况下，他们才能被称为老板，而不是一个简单地重新发送信息的快递员。

在伟大的总结活动中，当经理在团队面前对工作成果说 "我 "的时候，会显得不公平和错误。在这样的时刻，强调团队工作的结果是非常重要的，说 "我们"，并在必要时指出这个 "我们 "中的某些人。另一种情况是经理根本没有邀请团队参加与高层管理人员的会议。团队不知道重点是什么，也不知道上级设定的优先事项是什么。这对整个公司来说也是不利的：内在的才能仍然没有被发现，而且因为部门的老板而没有被发现。很多时候，这种行为是缺乏安全感的管理者的特征，他们害怕被超越。在最高管理层面前承认团队的成就是一个强大的激励因素--那么为什么不使用它呢？在我的工作中，我总是遵循这样的规则：以介绍参与项目的员工作为演讲的开始或结束。此外，我们公司的惯例是与总裁一起举行简报会，在简报会上，我们赞扬员工和他们的成就。我试图让我的员工参与到这样的活动中。我的团队也已经在全球范围内赢得了几个奖项。而我总是更喜欢看到我的20名员工站在舞台上接受他们应得的认可，而不是我独自站在那里享受。