每个人都遇到过这样的老板，他想参与进来，制定自己的规则，参与解决每一个问题。结果是，员工们变得不积极，不主动，他们不觉得自己对结果有什么责任，也不相信这个项目了。首先，你需要教会同事尽可能多的自主权。老板希望他们的团队不仅仅是跑腿，而是根据他们的经验、专业知识和规划一定数量的可能的情况发展来制定解决任务的路线。这让团队成员明白，决定是由他们自己做出的，让他们参与到这个过程中来，让他们相信这个决定，并为之负起全部责任。毫无疑问，这样的方法需要管理者有一定的平衡和才能：如果员工的建议显然不是你所需要的，如何引导他们？最好是以这样的方式引导他们，让他们确信这是自己的决定。那么效果就不会太长了--这个人将会为这个项目扎根，为它而活，为它而负责。当一个人来到公司，一开始你应该使用 "手动管理 "的方法：控制新员工，告诉他们做什么和怎么做。在监督他们如何应对工作之后，如果他们能够产生想法并完成既定任务，你就可以让他们 "自由浮动"。
重要的平衡
至于平衡，就是 "我是老板 "和 "我是领导 "之间的平衡。很少有经理会拒绝自己成为 "老板 "的乐趣，但控制这个过程很重要。当项目处于危机阶段，需要对数字和数据进行分析，工作流程已经恶化，但责任人却没有对问题做出反应时，往往需要这样做。在这种情况下，你必须把项目的管理掌握在自己手中，并 "理出头绪"：你做这个，你做那个，还有那个。然而，在这些时候，团队并不担心，因为他们知道，如果老板接手管理这个过程，是有严重的原因的。在不太关键的情况下，可以采用 "领导-团队 "的模式，这时老板和下属讨论，达成一致，进行头脑风暴，等等。设定优先级也同样重要。当有一项任务需要全身心投入时，显然，其他任务的关注度和时间要少得多。为了让员工避免未完成任务的危机和必须为自己辩护，你必须明确哪项任务必须现在完成，哪项任务要在短期内推迟。这对作为老板的你来说也很有用：下属会看到，老板不是简单地 "削减 "任务，而是真正了解谁做什么。工作日不是无止境的，确定优先次序确实起到了很大的作用。
下属必须做任何事情，老板会说 "是 "或 "不是"
这种情况发生在新上任的经理身上：这个人刚上任就决定把所有的任务一下子交给团队，甚至在回复下属的信息时加注FYI（供你参考）。通常情况下，这引起了员工极大的负面反应，不愿意参与这个过程，时间管理和延误问题。授权意味着创建一个团队，在这个团队中分配责任和角色，这是一个有明确的时间框架、绩效、领导者和目标的过程组织。委托的意义在于给这个人额外的责任领域，以激励他们，而不是把自己从责任中解脱出来，转给另一个人。同时，这并不意味着你不深入此事，而是你花更少的时间在工作流程上，让一个人负责所有的事情，这个人安排所有必要的行动（会议、电话、与区域的沟通等）。此外，对你来说，了解你所管理的部门的任务并准备好回答任何问题是非常重要的。例如，我从不重发员工写的信，而不是我：我们安排一次会议，尝试深入了解此事，我做一些更正。老板是最后的环节，这就是为什么要花时间，在进一步发送之前 "包装产品"--"向上"。这是在团队中树立纪律的好方法--我知道我的员工在没有我修改的情况下从不发送任何东西，他们知道我检查一切，如果我有问题，我们会一起整理出来，必要时纠正一些东西，我会教他们需要如何做。老板也是他们团队的保护者。有时你可以看到一个经理告诉说，某件事不是他们的错，而是他们下属的错。这并不是这样的。经理必须自己检查一切，讨论所有可能的问题，纠正所有的错误，换句话说，要成为一个内部专家。只有在这种情况下，他们才能被称为老板，而不是一个简单地重新发送信息的快递员。
把员工的成就据为己有
In great wrap-up events, when the manager says “I” about the results of the work in the presence of the team, it appears unfair and wrong. In a moment like this, it is extremely important to emphasize the result of the teamwork, say “we” and point out certain people inside this “we” if it is necessary. Another case when the manager doesn’t invite the team to the meeting with the top management at all. The team doesn’t know what the point is, what priorities are set on higher levels. This also isn't good for the company on the whole: inner talents remain unrevealed, and they are unrevealed because of the boss of the department. Very often such actions are characteristic of insecure managers who are afraid of being surpassed. Recognizing the achievements of the team in front of the top management is a powerful motivation element - so why not using it? In my work, I always follow the rule: to begin or to end the presentation by introducing the employees who took part in the project. Also, it is customary for our company to hold briefings with the president during which we praise employees and their achievements. I try to involve my employees in such events. My team has already won several awards on the global level as well. And I always enjoy more seeing my 20 employees standing on the stage and receiving the recognition they deserved than I would enjoy standing there alone.
