经理人在危机时刻必须问自己的10个问题

为公司注入新的活力，并超越常规，如果你问自己正确的问题，就可以做到。绩效管理顾问、Stride公司的合伙人克里斯蒂娜-卡斯蒂略（Christine Castillo）就如何在危机时期采取行动向管理人员提出了建议。

大约一年前，我目睹了一个有趣的情况。在那段时间里，一场新的经济危机开始了，国内一家生产机械设备的公司的负责人急匆匆地跑到人力资源经理那里喊道。"我需要尽快把裁员计划放在我的桌子上!我们将裁掉500名工人中的200名"。这一切都发生在一个小镇上，对200人来说是一个巨大的数字。当然，他们都有家庭和孩子，找到新工作的机会几乎为零。人力资源经理惊慌失措地打电话给总部，询问该如何处理。她得到了一个合理的答案。"进口产品的价格肯定会上涨。首先，我们需要估计一下我们是否真的需要解雇任何人？"

人力资源经理诚实地试图说服上司等待。但他要求开始裁员。所以她最后基本上是假装解雇了一些人，并隐藏了一些文件，使他们看起来像是真的被解雇了。两个月后，同一位领导跑来找她，大喊道。"我们需要紧急招聘人员！"因为公司收到了许多新的订单，因为正如预期的那样，类似的进口产品变得相当昂贵，从而对本地生产商产生了巨大的需求。

因此，在你因为开始解雇人员而惊慌失措之前，你真的需要坐下来想想这是否是你的公司真正需要的。危机时期是修订你的战略的时候。

在任何组织中都有利益相关者；这是一群影响公司并依赖它的人。首先，他们是股东、客户、供应商、员工和主管。但也有一个不太熟悉的类别。例如，在克兰菲尔德大学，我遇到了一位来自世界粮食计划署的未来同事。这是一个联合国机构，从事向自然灾害或武装冲突地区提供饮用水和食品的工作。她告诉我，在每次活动的计划中，他们会彻底分析所有的利益相关者。而且每次他们不仅考虑到捐款人、受害者、地方当局、运输公司，还考虑到武装团体、掠夺者和抢劫者。为了评估这些利益相关者，他们甚至有一个特殊的安全尺度：如果情况太危险，他们就必须结束活动。为了控制这些利益相关者，有必要与部队进行谈判或雇用安全机构。

因此，战略修订的第一步是分析最重要的利益相关者的需求。危机可能会调整他们的愿望，就像上面提到的故事：市场形势发生了变化，客户突然需要国内产品。

仔细想想，写下你所有的利益相关者，考虑他们的需求，并对他们进行优先排序：哪一个是对你最重要的。因为住在你的工厂旁边的史密斯夫人，她从客厅窗户看到的美好景色将被你的工厂破坏，她也是你的利益相关者，但不是太重要的一个。

下一步是设定目标：作为一个公司，你想实现什么？这是非常重要的一点。当你不知道你要去哪里时，恐慌就开始了：解雇200名工人，然后重新雇用他们。你的目标可以是不同的：成为国内市场的前三名行业领导者之一，或者比市场增长得更快。"在每个桌面和每个办公室都有一台装有我们软件的电脑 "是微软在80年代的一个目标"。"将人送上月球，并在十年结束前将其安全送回地球"--这是肯尼迪的月球挑战更高层次目标的一个例子。危机是一个再次说出或重申你的主要目标的理由。

一旦你确定了行动方向，就需要对外部环境进行分析：什么力量作用于外部市场，客户的需求和供应商的能力会发生什么变化，你的竞争对手的实力如何，新的替代产品出现的可能性有多大，法律领域是什么，等等。这是一门伟大的科学，迈克尔-波特、亨利-明茨伯格和其他战略计划的支柱都致力于此。

在任何公司都会不时地出现叠加、失败和挫折。这些都是最重要的学习时刻。负责人能够找出导致失败的一系列事件，以及组织中需要改变的内容，以便不再发生。

有必要仔细审查你在哪些地方有完善的业务流程，哪些地方不完全正确。

下一步被称为成功地图。比方说，你的目标是成为国内市场的领导者。然后是评估和思考所有步骤细节的时候了。

计算公司的所有资产和每项资产的成本是多少，每个产品的利润率是多少，每个活动的成本是多少，这是非常有用的。有时会发现，你最喜欢的产品利润率很低，而最不喜欢的产品却很有利润。另外，作为创建成功地图的结果，可能会发现你实际上需要雇用新员工，而不是解雇。

以微软为例，在80年代，他们从个人电脑的软件开始。但后来他们重新思考了成功的地图。今天，他们有独立的娱乐服务和视频游戏机、智能手机和企业的软件解决方案部门。现在他们正在研究新的领域：人机互动、减少能源消耗的技术和模式识别。因此，为了保持领导地位，他们已经广泛地使其产品线多样化。

我曾经目睹过一个非常困难的情况：管理层在办公室里关门，开始制定 "最佳战略"。会议举行了6个月。在这段时间里，由于没有做出实际的决定，公司的收入一直在减少，员工们也处于焦虑状态。最勇敢和最优秀的人就这样离开了公司；其余的人则形成了一种抑郁症。这种士气低落的影响很难计算，但它是畸形的 - 每个人都开始工作得很糟糕。

是的，你需要一个计划，但你需要快速思考。一旦找到了解决方案，你应该和你的员工谈谈。你不需要和他们讨论每一个细节：现在我们考虑的是我们的利益相关者，现在我们画一张成功的地图 ...

但至少要给人们一些确定性：我们正朝着某个方向发展，我们将继续开发这些产品，而这些产品我们将停止销售。而且不要害怕：一个糟糕的计划总比没有计划要好。

不幸的是，有时这一步是不可避免的。如果你要裁员，请迅速、准确、透明地进行，并明白你需要保持剩余员工的士气。

只要员工听到关于优化的话语，每个人都会决定，要么他们将是被解雇的人，要么他们将得到三倍的工作。

他们立即开始奔向工作面试，寻找其他机会。那些看不到任何出路的人只会让恐慌倍增。为了防止这一切，只需说。"我们有裁员名单，其余的人没有理由惊慌"。同样重要的是，对被解雇的员工说。"伙计们，我们也很感谢你们，我们带着悲伤和泪水解雇你们。如果情况发生变化，我们将很高兴再次与你们合作"。

在一个人性化的公司工作的想法是一个非常有价值的员工情绪。对你的员工要诚实，他们在重组期间的信心和忠诚度是值得的。

如果企业是由一群朋友建立的，那么就要求执行者有成熟的意识。商业在某种意义上是非常简单的东西，简单中带着美丽。在商业中，你需要能够将自己与工作分开。在我们的私人生活中，我们可以在情感上投入。但生意和友谊是两种不同的类型，很难混合。

然而，一个朋友的团队可以是一笔宝贵的财富。唯一的要求是要诚实，并设定一个适当的目标："我想和伟大的人在一起，同时，我们都可以赚一些钱来生活。"

正确地说，修改你的战略应该是一个持续的过程。但通常情况下，随着公司的发展，它积累了大量的行政常规工作，所以管理层只有时间处理当前的业务。因此，在危机时期，往往会出现这种恐慌，因为无法即时确定该做什么，该去哪里。

不要绝望。在任何危机期间，市场都会被洗牌，往往会有新的利基市场被打开，所以如果你问对了问题，你总能找到新的机会。