5 jele egy jó tréningnek a topmenedzserek számára

A "csúcsok" nem rendelkeznek vele. A topmenedzsereknek gyakran nincs elég idejük, pedig a feladataik nagyon fontosak. Ezért sokat és rekordidő alatt kell tanulniuk.

Az egyik legnagyobb orosz bank felső vezetése például kommunikációs tréninget rendelt a vezetőség számára. Az összes résztvevőt csak 4 órára lehetett egy helyen összegyűjteni, és azt kérték, hogy minél több információ férjen bele. Korábban a résztvevők közül senki sem volt kiképezve ezekben a speciális készségekben. A probléma megoldása érdekében például minden problémás gyakorlatot híres filmekből vett videoillusztrációkkal kellett helyettesíteni, hogy 30-40 másodperc alatt közvetítsék egy-egy gondolat fontosságát vagy abszurditását.

A "csúcsok" gyorsabban gondolkodnak, cselekszenek és érzelmileg reagálnak, mint a többi résztvevő. Ez lehet igényes pozíciójuk oka és következménye is.

Fontos, hogy az edzés során tartsuk a tempót. A fent említett példa egyébként nagyon jól szemlélteti ezt: a videoklipek nem segítettek volna abban, hogy 4 óra alatt végigmenjünk ennyi információn, ha nem lett volna nagyon gyors a résztvevők munkatempója.

Bármelyik tréningen az edző szembesülhet egy vagy több résztvevő erős vezetői pozíciójával, valamint a többiek reakciójával erre a vezetői pozícióra. És bármelyik tréningen az edzőnek meg kell tartania a kezdeményezést és irányítania kell a csoport szerepstruktúráját. De csak a "csúcsoknak" szóló tréningeken előfordulhat, hogy az edző egy olyan csoportot kap, amely tele van vezetőkkel, akik közül mindenkinek van valami mondanivalója a témához, és van valami ellenvetése is. Ha az edző nem vállalja a kezdeményezés felsőbbrendű tulajdonjogát, a folyamat lelassul, és a tanfolyam soha nem éri el a célját.

Minél sikeresebb a tapasztalat, annál valószínűbb, hogy az ember támaszkodik rá. A valóban új tudásnak azonban ellent kell mondania a tapasztalatnak, kognitív disszonanciát és kellemetlenséget kell okoznia. A "csúcsok" természetesen elég sok sikeres tapasztalattal rendelkeznek a hátterükben. Így a kognitív disszonancia eléggé érezhető lehet. És figyelembe véve a fent leírt vezetést, élénken el lehet képzelni az ilyen résztvevők reakcióját azokra az információkra, amelyekkel nem értenek egyet. Az a coach, aki nem tud megbirkózni a résztvevők ellenállásával, még csak a közelébe se menjen az ilyen csoportoknak. Mert sok olyan technika, amely más csoportokban segít egyszerűen "szétzúzni az ellenállást", itt nem fog működni.

A "csúcsok" azonnal kipróbálnak minden, a képzés során tanult eszközt a vállalatuknál. Ezt természetesen mások is megteszik. De csak a "csúcsok" képesek a gyakorlatot valódi ülésekké alakítani, valódi döntések meghozatalával.

Például: a kereskedelmi hálózat menedzsmentjének tervezéséről szóló képzés során a Gantt-diagram segítségével történő hálózattervezés tanulmányozása során a "csúcsok" az egyik éppen megkezdett projektjüket használták gyakorlásra. A gyakorlás során a résztvevők hiányosságokat láttak a terveikben, és az az ötletük támadt, hogy a tervezést teljes tisztaságra hozzák, és működési tervnek vegyék, kihasználva, hogy az egész igazgatótanács jelen volt.

Ennek érdekében számos tervezett témát feláldoztak, de nagyon elégedettek voltak az eredménnyel.

A résztvevők más kategóriáitól eltérően a "csúcsok" azonosulnak a vállalattal, és az ügyfél minden jogával rendelkeznek. Ha valamilyen érdekes ötlettel állnak elő, könnyen javasolhatják, hogy azt közvetlenül a tanfolyam során építsék be a képzésbe.