Comment mettre fin à la rotation du personnel

CleverControl a demandé à Jeremy Gray, directeur de la filiale américaine d'une entreprise suisse, comment découvrir les véritables raisons du départ des employés, détecter les lacunes cachées de l'entreprise et utiliser le système des préférences psychologiques pour renforcer l'équipe sans pour autant laisser l'environnement de travail se dégrader sans l'apport de nouveaux talents.

• Jeremy, pourquoi le problème de la rotation du personnel est l'un des plus aigus ?

• Lorsque des employés quittent une entreprise, c'est presque toujours douloureux et se séparer d'employés de valeur l'est encore plus. Car nous investissons les ressources, l'argent et la chose la plus précieuse que nous ayons - le temps - dans les personnes. Et la valeur de tout employé, qui est venu dans l'entreprise pour au moins quelques jours, augmente toujours.

Et quelle que soit la valeur des employés, nous ne pouvons pas récupérer les ressources qui leur sont consacrées. C'est pourquoi le problème de la rotation du personnel est si aigu.

• Qu'ignorent les cadres qui s'énervent de perdre fréquemment des employés de valeur ? À quoi conseillez-vous de prêter attention ?

• La valeur d'un bon employé est sa capacité à prendre ses propres décisions. Et si cette personne vous dit qu'elle a décidé de démissionner, alors la décision est déjà prise et il est inutile d'essayer de la persuader de rester. Il est préférable de considérer les nouvelles perspectives que ce départ vous ouvre. Après tout, un ancien employé est une source potentielle de recommandations positives. Cette personne connaît déjà l'entreprise, et il est possible qu'elle la recommande à de nouveaux contacts professionnels.

Bien sûr, il peut aussi y avoir des recommandations négatives qu'il est également important de prendre en compte. Souvent, les managers ne pensent même pas aux informations négatives que leurs anciens employés pourraient diffuser.

Mon conseil est le suivant : lorsque les employés quittent votre entreprise, en particulier ceux qui ont de la valeur, faites tout votre possible pour qu'ils deviennent des porteurs actifs de recommandations positives.

• Quelles sont les chances des entreprises de réduire sensiblement le taux de rotation ? Sur quoi doivent-elles travailler ?

• Pour répondre à cette question, nous nous tournons vers le système des préférences psychologiques. Il s'agit de savoir comment nous pouvons travailler plus efficacement. Comment se fait-il que parfois deux personnes efficaces se rencontrent et travaillent de manière absolument inefficace. Et parfois, deux employés médiocres combinent leurs efforts sur un projet et le résultat est excellent.

Ce sujet a été étudié même par les scientifiques de l'Antiquité. Hippocrate a essayé de déterminer les types de personnes en fonction des soi-disant fluides corporels qu'elles avaient. C'est de là que nous viennent les célèbres caractères colérique, mélancolique, sanguin et flegmatique. Tout d'abord, en fonction du type de personnalité, nous définissons la manière dont les gens se comportent dans la communauté. Aujourd'hui, dans le monde des affaires, il existe de nombreux systèmes de préférences psychologiques, les plus populaires étant Disc, Insights et Myers-Briggs. Personnellement, je préfère Insights.

Un grand nombre de conflits qui surviennent sur le lieu de travail, y compris la rotation du personnel, est le reflet du conflit des préférences psychologiques. C'est pourquoi je recommande aux cadres et aux managers de choisir l'un des systèmes et de s'identifier d'abord. Ensuite, analysez les employés et dressez le portrait psychologique de chacun. Ainsi, vous serez en mesure de comprendre ce qui anime vos collaborateurs et de parler avec chacun d'eux dans son propre langage.

• Une autre question importante concerne les raisons du départ. Tous les employés ne sont pas prêts à en parler franchement. Que devez-vous faire pour obtenir la vérité ?

• Lorsque des employés de valeur vous quittent, leur décision est définitive. Vous êtes partenaires avec eux, et avec des partenaires on parle franchement. Ces personnes disent généralement : "Je veux que tu partes parce qu'ici, je n'ai plus de perspectives d'évolution de carrière." Je me rends alors compte que je dois soit offrir une telle opportunité à cette personne, soit la laisser partir et maintenir la bonne relation. Car pour moi, cette personne représente une possibilité potentielle de recommandation positive. J'agis donc en conséquence.

Et puis il y a les personnes dans lesquelles nous avons investi des ressources mais dont nous n'avons pas encore récupéré grand-chose. Lorsqu'ils partent, vous devez leur parler. Car il est fort probable que ces personnes seront plus fermées et ne parleront pas ouvertement des raisons de leur départ.

Dans ce cas, nous devons commencer de manière positive, remercier pour le travail accompli et nous souvenir de tous les aspects positifs du travail. Ainsi, nous créons un contexte positif pour poser la question principale : que faut-il changer dans l'entreprise pour que l'employé reste ? Peut-être le manager doit-il changer quelque chose en lui-même ou dans l'équipe, ou peut-être la structure doit-elle changer. Si je me rends compte que je ne peux rien changer ou que je comprends que la décision de partir est définitive, je pose la question suivante : que faudrait-il changer dans l'entreprise pour que des collaborateurs aussi précieux ne partent pas à l'avenir ?

• L'environnement de travail risque-t-il de se dégrader si vous cessez d'embaucher de nouvelles personnes tout en vous efforçant de réduire la rotation du personnel ? Que conseilleriez-vous ?

• Bien sûr, les nouveaux talents sont importants pour l'équipe de travail. Mais nous n'en avons pas besoin pour le plaisir de le faire. Le talent frais, ce sont de nouvelles idées, de nouveaux projets, de l'argent frais, après tout, c'est une nouvelle opportunité que nous pouvons utiliser à notre avantage.

Lorsqu'une entreprise doit relever un nouveau défi, la première étape consiste toujours à rechercher des ressources internes. Les nouveaux projets sont la récompense des employés qui ont suffisamment grandi pour les gérer. Mais lorsque l'on se rend compte que l'on ne sera pas capable de se débrouiller tout seul, il faut alors chercher de l'aide à l'extérieur de l'entreprise.

Bien sûr, il y a toujours un risque de stagnation, mais nous pouvons lutter contre ce risque si nous aidons nos employés à se développer, si nous les félicitons, les motivons, et si nous construisons les principes de notre entreprise sur la base du style de management "chaotique". Lorsque nos collaborateurs changent, évoluent, nous ne laissons aucune chance à la stagnation.