Culture professionnelle : Comment gérer les retards ?

Que faire des "retardataires" ? Quelle est l'efficacité de la délivrance de cartes d'accès électroniques et de la soustraction des minutes de retard du salaire ou de l'introduction de la règle selon laquelle chaque employé en retard doit mettre 5 dollars dans un bocal ? Que pouvez-vous utiliser d'autre pour discipliner ces employés : présenter des entretiens au manager, réprimander, caricaturer, ou peut-être, ne pas faire attention ? La directrice du programme MBA "Innovation in Management" Emily Reid a expliqué à CleverControl comment et quand punir les employés en retard.

Tout d'abord, bien sûr, il faut examiner le contexte de la situation, sans lequel il est impossible de prendre la bonne décision. Chaque type d'activité, chaque situation de marché, et chaque culture professionnelle est unique. Par conséquent, nous devons examiner comment gérer les retards, dans différentes situations où...

Nous ne pouvons pas contester le fait que si un bureau ouvre à 10 heures, la secrétaire doit être prête à répondre aux appels à 9 h 59.

Le seul vendeur d'un magasin doit être présent sur le lieu de travail de 9 heures à 21 heures si le panneau d'information l'indique.

Un pilote ne peut pas être en retard pour un vol.

En règle générale, une telle exigence de discipline, due au bon sens, est facile à contrôler, car elle est claire, pratique, et ne suscite aucun doute. Lorsqu'il obtient un emploi, dont la réalisation se fera dans des délais bien définis, le futur employé comprend que la ponctualité est son indicateur clé de performance de base.

Puisque la discipline, dans ce cas, est directement liée à la qualité des biens et des services (et par conséquent à la fidélité des clients et à la viabilité économique de l'entreprise), il est inutile de perdre du temps en caricatures, amendes et autres "trucs". Vous pouvez permettre à un employé d'être en retard une ou deux fois en l'excusant par un cas de force majeure ou des circonstances inattendues, mais la troisième fois, vous êtes sûr de le licencier.

Toute personne bien élevée sait que faire attendre quelqu'un est impoli.

Il est tout aussi impoli d'arriver en retard à une réunion avec des clients ou des collègues, à un rendez-vous chez le médecin ou à un salon de beauté.

Toutes les entreprises ont leur propre code culturel : dans certaines, on vous tiendra la porte et on vous sourira, dans d'autres, on marmonnera quelque chose en réponse à votre "Merci, au revoir". Le code culturel peut et doit être modifié par une action délibérée, sachant que les personnes polies sont plus agréables à côtoyer.

Il est plus agréable de parler à ces personnes de manière informelle, de se faire des amis, d'apprendre à mieux se connaître et de se faire davantage confiance si vous êtes collègues.

Il est plus agréable d'acheter chez eux et d'écouter leurs offres promotionnelles si vous êtes leur client. Cela signifie que les clients et les partenaires seront plus heureux de travailler avec quelqu'un qui a la "politesse des rois".

La politesse paie bien, et le respect du temps des autres est une manifestation de la politesse. Par conséquent, il est nécessaire de demander aux employés de se conformer à l'aménagement du temps, et cela est également rationnel pour des raisons évidentes.

Devriez-vous punir les collègues qui ne reconnaissent pas cette règle d'étiquette ? Très probablement, les amendes et les réprimandes seront inutiles. Mais il est, bien sûr, nécessaire de dire directement qu'il est inacceptable d'arriver en retard aux réunions et que l'incapacité de l'employé à reconnaître le "code culturel" de l'entreprise remet en question son avenir dans l'entreprise. Une majorité ponctuelle est la meilleure aide pour éduquer la minorité non ponctuelle : lorsque la politesse devient une norme sociale généralement acceptée, les gens essaieront d'y adhérer pour "être bons".

Si les performances de vos employés ne dépendent pas directement de l'heure à laquelle ils commencent leur journée à 10h00 ou 10h30, alors pourquoi exiger la ponctualité ? Peut-être est-ce parce que vous n'êtes généralement pas satisfait de la qualité et de la quantité du travail des employés et de leur attitude ?

Le nombre de clients est inférieur à ce qu'il pourrait être, les ventes sont en baisse. Les directeurs des ventes, cependant, ne semblent pas s'en soucier : ils continuent à se promener dans le bureau comme si de rien n'était, en parlant de la façon dont ils vont passer leurs week-ends. Vous n'êtes même pas près d'atteindre les objectifs commerciaux et autres de l'entreprise... mais lesquels exactement !

Hélas, dans les entreprises qui n'ont pas de buts et d'objectifs numérisés, la croisade pour la discipline devient souvent le moyen pour le manager de dire "Vous travaillez mal !".

En règle générale, les employés ne sont pas d'accord : ils estiment eux-mêmes qu'ils travaillent "bien", voire "bien". Mais il est inefficace de parler du travail au niveau de l'évaluation subjective, il est nécessaire d'introduire des métriques claires, évidentes et reconnues par les deux parties, par exemple :

Nous travaillons bien si :

• Chaque trimestre, nos ventes augmentent de la valeur "x"% ;

• La rotation du personnel de vente ne dépasse pas la valeur "y" ;

• Chaque mois, nous vérifions le plan annuel des tâches pour nous assurer que nous respectons le calendrier : mettre en œuvre des projets d'entreprise à un rythme prédéterminé, élaborer des processus d'entreprise, tester de nouveaux produits, etc.

Remarquez que dans l'exemple, il n'y a pas seulement des indicateurs économiques mais aussi des indicateurs de l'évolution de la qualité de l'entreprise planifiée à l'avance !

Dans ce cas, vous devez parler avec les subordonnés non pas comme "Pourquoi êtes-vous en retard ?", mais plutôt "Que pouvons-nous faire pour avancer conformément à notre plan ambitieux ?".

Il est peu probable que la mise en œuvre du plan dépende de trente minutes de travail, n'est-ce pas ? Elle dépend plutôt des connaissances, des compétences et, bien sûr, de la motivation.

Justement, les entreprises n'ont pas tant besoin de salariés "disciplinés" que de salariés qui travaillent efficacement. Et les managers ne sont pas tant préoccupés par le fait que les employés arrivent au bureau avec 15 minutes de retard, mais par le fait qu'ils n'en font pas assez. Ils ne s'engagent pas complètement dans leur travail. Mais qui le fait ? Peut-être des enfants qui jouent à un jeu amusant dans une cour ? Peut-être. Il n'est pas nécessaire de les convaincre de venir plus tôt au jeu, le problème est probablement le contraire - les parents ne peuvent pas les traîner à la maison.

Ou prenez par exemple de jeunes "nerds" dans une startup qui essaient de créer quelque chose que personne ne comprend mais qui va bientôt changer le monde ? Ces gars-là viennent à leur garage tôt le matin, et ils ne sont pas motivés par le désir d'éviter la pénalité de retard.

Il est peu probable que nous soyons en retard au cinéma, à un cours important ou à une conférence professionnelle intéressante, car nous voulons y venir pour nous amuser et acquérir des connaissances !

Chacun d'entre nous a fait, au moins une fois dans sa vie, quelque chose qu'il aimait, et nous savons tous que, lorsque cela est nécessaire, nous arrivons tôt pour profiter du travail. Par conséquent, les entreprises devraient s'attacher non pas à combattre les retards, mais à rendre les conditions de travail confortables et productives et à trouver des personnes qui aiment vraiment leur profession, des personnes qui éprouvent un profond besoin psychologique de travailler dur.

C'est pourquoi il y a de plus en plus d'entreprises dans le monde, dans lesquelles il n'y a pas de pénalité de retard, et d'ailleurs, la notion même de retard n'existe pas. Ces entreprises ne se sont pas donné pour mission de contrôler les heures de travail. Elles s'efforcent plutôt de créer un environnement dans lequel les gens ont envie d'être, de rester, de jouer, d'inventer et d'agir !

Nous admirons leur culture et parfois elle nous surprend : un de mes amis a récemment obtenu un emploi dans un bureau américain d'une multinationale. Il raconte de façon comique comment il n'a pas pu obtenir d'autre réponse à sa question sur ses horaires de travail que "Ce serait bien si tu venais entre huit et dix heures...".

Il travaille dur pour faire du bon travail. Il aime ça.

Son manager ne sait pas comment l'inciter à prendre plus de jours de congé.

L'entreprise fait le maximum pour sélectionner des employés comme mon ami dans le monde entier, et pour être attractive pour eux.

Ces entreprises n'ont généralement pas de problèmes de retard. Mais il y a des situations où...

Il se trouve que la fonction de contrôle est l'essence même de l'identification du "manager".

Ce type de manager soutient un modèle d'entreprise strictement hiérarchique - de haut en bas - et sait que ses outils de gestion de base sont le froncement de sourcils et la voix de commandement.

Parfois, ce n'est même pas parce que quelque chose ne va pas. Le manager croit simplement qu'il y aura du chaos au moment où il se détendra.

Privez ce manager des attributs du style de management autoritaire, faites-le communiquer avec ses subordonnés sur un pied d'égalité et il se sentira instantanément faible.

Malheureusement, ces managers n'ont souvent pas d'autres compétences managériales que la "surveillance". Ils ne s'occupent pas de la conception d'un système d'entreprise, de l'élaboration d'une stratégie d'entreprise, n'étudient pas les clients ou le secteur d'activité et ne réussissent pas à coacher les cadres intermédiaires.... Hélas, c'est le contexte le plus triste et presque insoluble de la lutte contre les retards : quand le manager s'occupe de la discipline parce que... eh bien, que devrait-il contrôler d'autre ?

La "gestion des retards" ne dispose pas d'un ensemble universel d'outils appropriés. Dans certaines situations, la souplesse se transforme en permissivité, ce qui coûte à l'entreprise ses bénéfices, ses clients et porte atteinte à sa réputation.

Dans une situation différente, l'austérité conduit à un sabotage caché, à la dissimulation des connaissances et à une vengeance mesquine, surtout s'il n'y a pas de raisons objectives à cette austérité.

En même temps, il est difficile de trouver une culture moins productive que la "culture du jardin d'enfants", lorsque l'horaire est défini par les "adultes" et que les "enfants" le subissent.

Que faire ? Analysez le problème dans toute sa complexité, y compris la culture d'entreprise, les processus opérationnels, la hiérarchie et les compétences de gestion. Dans ce cas seulement, vous serez en mesure de concevoir la solution qui sera efficace pour votre entreprise !

La surveillance des employés est un bon moyen de maintenir la discipline et de contrôler les retards. Le logiciel de contrôle permet de savoir quand l'employé arrive et part et combien de temps il passe à travailler. Ce système est particulièrement pratique pour les bureaux où les horaires des employés sont flexibles, car il permet au responsable de gagner beaucoup de temps dans le contrôle des présences. En même temps, le logiciel sera une méthode de contrôle beaucoup moins stressante pour les employés que le contrôle direct par le manager. Le marché actuel offre de nombreuses solutions de suivi des employés pour tous les goûts et tous les budgets. Si vous voulez savoir comment choisir la meilleure pour votre entreprise, consultez le site notre guide .