Le principe de Peter : comment les meilleurs employés se révèlent être incompétents

Le principe de Peter : comment les meilleurs employés se révèlent être incompétents

L'effet décrit ci-dessus est connu sous le nom de "principe de Peter" : dans toute organisation dotée d'une structure hiérarchique, chaque employé a tendance à occuper le poste dans lequel il se révélera incompétent (c'est-à-dire incapable de réussir et/ou d'obtenir les résultats souhaités) et à rester à ce poste. Alors qu'un employé accomplit efficacement les tâches de chaque poste, il continue à être promu jusqu'à ce qu'il y ait un poste qui dépasse ses capacités. Il est impossible de renvoyer cet employé à son poste précédent : la place est déjà prise et la réputation de la personne responsable pourrait en pâtir.

Cette situation place l'entreprise dans une position difficile. Si vous n'embauchez pas de personnes extérieures à l'entreprise, celle-ci sera, au bout d'un certain temps, pleine d'employés incompétents. Et le problème ne réside pas seulement dans le manque de "sang neuf" : l'incompétence engendre et multiplie l'incompétence. Par exemple, un manager incompétent évalue non pas les résultats réels de ses subordonnés, mais la manifestation visible de leur contribution aux performances de l'entreprise : le respect des règles et des ordres acceptés, la loyauté et la bienveillance, et l'absence de menace pour la carrière du manager de leur part. À mesure que la situation évolue et que seuls des employés et des managers incompétents s'emparent de tous les niveaux de la hiérarchie, l'entreprise accorde moins d'attention aux activités productives, telles que la réalisation des objectifs fixés, l'augmentation de l'efficacité opérationnelle et la recherche de nouvelles opportunités de croissance.

Sans surprise, tout cela a un impact direct sur les résultats de l'entreprise : Les études de CEB SHL montrent que plus de 80% de la baisse des performances est causée non pas par des facteurs externes, mais par les actions des employés.

Quel que soit le problème de l'entreprise : la perte de clients et leur fidélité, une réputation ruinée et un positionnement de marque peu clair, des produits de mauvaise qualité et des déséquilibres dans la chaîne d'approvisionnement, une tarification erronée et un modèle commercial mal conçu, des investissements insensés et des alliances non rentables, dans presque tous les cas, l'incompétence joue le rôle principal.

Vous vous souvenez que DEC et Kodak étaient au bord de la faillite ? Quelques années auparavant, ces deux entreprises s'étaient appuyées sur des produits populaires, connus et éprouvés. Mais elles ont ignoré les découvertes et les solutions qui sont devenues plus tard la base de la nouvelle génération de technologie. La raison en était l'incompétence du personnel et des dirigeants chargés de la planification stratégique et de l'analyse des tendances industrielles à long terme.

Le recrutement externe n'est pas une solution de salut

Le problème a deux solutions. La première consiste à recruter davantage d'employés à l'extérieur de l'entreprise. Cependant, une situation économique difficile peut contraindre la plupart des organisations à réduire leurs programmes de recrutement externe. La concurrence entre les candidats pendant la crise pourrait doubler. Par exemple, début 2015, le site russe de recherche d'emploi hh.ru a enregistré une augmentation de 6 à 12 CV pour chaque poste vacant en raison de la crise de l'économie russe.

Cependant, même lorsque l'économie est mauvaise, les entreprises ne cessent jamais de planifier le développement de leurs activités. Au contraire, elles cherchent à conserver et à accroître leur part de marché, à améliorer l'efficacité des processus, à lancer de nouveaux produits et services. Pour ce faire, elles ont besoin de personnel, il n'est donc pas surprenant qu'en période de crise, l'amélioration et la formation du personnel existant deviennent plus attrayantes. Mais les entreprises comprennent-elles le potentiel de leurs employés ? Selon les études de la CEB SHL, les entreprises utilisent très rarement des outils d'évaluation objectifs dans le cadre du recrutement interne.

Seules 40% des organisations interrogées utilisent des tests de compétences et de connaissances pour évaluer leur personnel actuel, alors que pour les candidats externes, de tels tests seront proposés par 73% des entreprises.

La situation est similaire avec les questionnaires de personnalité : seulement 34% des organisations les utilisent pour le recrutement et la promotion internes, et 62% - dans le cadre du recrutement externe. La situation est encore pire avec les tests de capacités cognitives et intellectuelles : 24% et 59% respectivement.

Il s'avère que les entreprises ont tendance à vérifier leurs candidats internes avec beaucoup moins d'attention. La principale source d'information sur ces personnes est, premièrement, l'opinion subjective de leurs supérieurs et de leurs collègues, deuxièmement, les réalisations et les succès passés au travail et, enfin, ce que l'on peut appeler les indicateurs sociaux : expérience dans l'entreprise ou dans des postes précédents, diplômes et certificats, relations et recommandations, etc.

Bien sûr, ces informations sont pertinentes. Surtout lorsqu'il s'agit de postes stratégiquement importants : elles permettent de sélectionner les candidats qui se sont déjà adaptés à la culture et au style de l'entreprise, qui ont acquis les relations et la réputation nécessaires et qui ont obtenu quelques résultats. Mais ces informations en disent très peu sur le potentiel réel d'un employé. Au contraire, l'accent est mis principalement sur les succès passés, ce qui explique précisément le "principe de Peter", lorsque la promotion d'un employé performant peut facilement conduire à l'émergence d'un chef d'entreprise totalement incompétent.

Bien sûr, il existe de nombreux outils sur le marché, qui vous permettent de contrôler vos employés pour vérifier le degré de professionnalisme de chacun d'entre eux. Il en existe de toutes les formes et de toutes les tailles, depuis les simples outils de suivi du temps ou de capture d'écran jusqu'aux programmes avancés à multiples facettes tels que CleverControl, par exemple. Ce type de programmes est indéniablement utile pour améliorer les processus de l'entreprise, mais lorsqu'il s'agit de l'évaluation des employés, il est toujours préférable d'empêcher un employé incompétent d'obtenir un poste important que de découvrir plus tard qu'une promotion était une erreur.

L'évaluation objective est le meilleur remède

Quelles informations sur les candidats internes aideront une entreprise à choisir celui qui convient le mieux à un poste vacant ? Quelles sont les sources d'information auxquelles on peut se fier ?

Les résultats d'un employé dans un nouveau poste ou dans un nouvel environnement dépendent principalement du fait qu'il possède les compétences nécessaires, qui sont des comportements durables et clairement affichés, cohérents et efficaces dans des situations de travail réelles. Il n'est pas si facile d'évaluer directement le niveau des compétences, car cela nécessite un centre d'évaluation à grande échelle et bien organisé. Pendant le centre d'évaluation, les candidats démontrent le niveau réel de leurs compétences en effectuant divers exercices qui simulent en détail les aspects les plus importants des activités professionnelles. Mais cette procédure exige beaucoup de temps et de ressources humaines.

C'est pourquoi les organisations performantes ont recours à l'évaluation du potentiel - ces qualités qui constituent le fondement des compétences. En premier lieu, il s'agit des capacités intellectuelles et cognitives, des traits de personnalité et des facteurs de motivation et, en second lieu seulement, des aptitudes éprouvées, des connaissances et de l'expérience acquises, y compris l'"expérience de survie" dans l'environnement spécifique de l'entreprise.

Si les informations relatives à l'"expérience de survie" peuvent être recueillies auprès des collègues d'un candidat, les outils d'évaluation objectifs donnent une idée précise des capacités et des traits de personnalité qui ne peuvent être évalués de manière subjective.

Les tests d'aptitude professionnelle et les questionnaires de personnalité donnent les résultats les plus fiables ; les entretiens sur les compétences et les tests situationnels peuvent constituer des sources d'information complémentaires utiles. Pour tirer le meilleur parti de ces outils dans le cadre du recrutement interne, vous devez suivre ces 3 règles simples :

Application universelle

Chaque poste occupé, auquel des outils d'évaluation objectifs n'ont pas été appliqués, est une source de risque pour l'entreprise.

Obligation et égalité des conditions

Tous les candidats à un poste doivent être évalués par le même ensemble d'outils.

Objectivité et honnêteté

Pour qu'une évaluation soit réellement objective, il est nécessaire d'utiliser les outils pertinents pour le poste, d'évaluer les qualités requises pour ce poste et d'avoir prouvé leur validité et leur fiabilité.

L'évaluation objective des candidats internes ne vous aide pas seulement à sélectionner les meilleurs des meilleurs. L'utilisation d'outils d'évaluation modernes pour le recrutement interne garantit l'amélioration des compétences dans l'ensemble de l'organisation et permet à toute entreprise de mesurer le potentiel réel des employés - la base de leurs réalisations et victoires futures.