Le principe de Peter : comment les meilleurs employés se révèlent être incompétents

The effect described above is known as the "Peter Principle": in any organization with a hierarchical structure, every employee tends to occupy the position in which he or she will turn out to be incompetent (i.e. unable to succeed and/or to achieve the desired results) and remain in this position. While an employee effectively performs the tasks of each position, he/she keeps being promoted until there is a position which is beyond this employee’s capabilities. It is impossible to return this employee to the previous position: the place is already taken and the reputation of the person in charge might be damaged because of it.

This situation puts a company in a difficult position. If you do not hire employees from outside the company, then after a while it will be full of incompetent employees. And the problem is not just in the lack of "fresh blood": incompetence begets and multiplies incompetence. For example, an incompetent manager assesses not the actual results of his or her subordinates, but the visible manifestation of their contribution to the company's performance: compliance with accepted rules and orders, loyalty and benignity, and absence of threat to manager’s career from them. As the situation unfolds and only incompetent employees and managers take over all levels of hierarchy, the company pays less attention to productive activities, such as achievement of its set goals, the increase of operational efficiency, and finding new opportunities for growth.

Sans surprise, tout cela a un impact direct sur les résultats de l'entreprise : Les études de CEB SHL montrent que plus de 80% de la baisse des performances est causée non pas par des facteurs externes, mais par les actions des employés.

Quel que soit le problème de l'entreprise : la perte de clients et leur fidélité, une réputation ruinée et un positionnement de marque peu clair, des produits de mauvaise qualité et des déséquilibres dans la chaîne d'approvisionnement, une tarification erronée et un modèle commercial mal conçu, des investissements insensés et des alliances non rentables, dans presque tous les cas, l'incompétence joue le rôle principal.

Vous vous souvenez que DEC et Kodak étaient au bord de la faillite ? Quelques années auparavant, ces deux entreprises s'étaient appuyées sur des produits populaires, connus et éprouvés. Mais elles ont ignoré les découvertes et les solutions qui sont devenues plus tard la base de la nouvelle génération de technologie. La raison en était l'incompétence du personnel et des dirigeants chargés de la planification stratégique et de l'analyse des tendances industrielles à long terme.

Le problème a deux solutions. La première consiste à recruter davantage d'employés à l'extérieur de l'entreprise. Cependant, une situation économique difficile peut contraindre la plupart des organisations à réduire leurs programmes de recrutement externe. La concurrence entre les candidats pendant la crise pourrait doubler. Par exemple, début 2015, le site russe de recherche d'emploi hh.ru a enregistré une augmentation de 6 à 12 CV pour chaque poste vacant en raison de la crise de l'économie russe.

Cependant, même lorsque l'économie est mauvaise, les entreprises ne cessent jamais de planifier le développement de leurs activités. Au contraire, elles cherchent à conserver et à accroître leur part de marché, à améliorer l'efficacité des processus, à lancer de nouveaux produits et services. Pour ce faire, elles ont besoin de personnel, il n'est donc pas surprenant qu'en période de crise, l'amélioration et la formation du personnel existant deviennent plus attrayantes. Mais les entreprises comprennent-elles le potentiel de leurs employés ? Selon les études de la CEB SHL, les entreprises utilisent très rarement des outils d'évaluation objectifs dans le cadre du recrutement interne.

Seules 40% des organisations interrogées utilisent des tests de compétences et de connaissances pour évaluer leur personnel actuel, alors que pour les candidats externes, de tels tests seront proposés par 73% des entreprises.

La situation est similaire avec les questionnaires de personnalité : seulement 34% des organisations les utilisent pour le recrutement et la promotion internes, et 62% - dans le cadre du recrutement externe. La situation est encore pire avec les tests de capacités cognitives et intellectuelles : 24% et 59% respectivement.

Il s'avère que les entreprises ont tendance à vérifier leurs candidats internes avec beaucoup moins d'attention. La principale source d'information sur ces personnes est, premièrement, l'opinion subjective de leurs supérieurs et de leurs collègues, deuxièmement, les réalisations et les succès passés au travail et, enfin, ce que l'on peut appeler les indicateurs sociaux : expérience dans l'entreprise ou dans des postes précédents, diplômes et certificats, relations et recommandations, etc.

Of course, this information is relevant. Especially when it comes to strategically important positions: it allows selecting the candidates, who have already adapted to the culture and style of the company, acquired the necessary connections and reputation and have achieved some results. But this information says very little about the actual potential of an employee. Instead, the focus is primarily put on past successes, which in its turn is precisely why "Peter Principle" occurs, when the promotion of a successful employee can easily lead to completely incompetent company leader emerging.

Bien sûr, il existe de nombreux outils sur le marché, qui vous permettent de contrôler vos employés pour vérifier le degré de professionnalisme de chacun d'entre eux. Il en existe de toutes les formes et de toutes les tailles, depuis les simples outils de suivi du temps ou de capture d'écran jusqu'aux programmes avancés à multiples facettes tels que CleverControl, par exemple. Ce type de programmes est indéniablement utile pour améliorer les processus de l'entreprise, mais lorsqu'il s'agit de l'évaluation des employés, il est toujours préférable d'empêcher un employé incompétent d'obtenir un poste important que de découvrir plus tard qu'une promotion était une erreur.

Quelles informations sur les candidats internes aideront une entreprise à choisir celui qui convient le mieux à un poste vacant ? Quelles sont les sources d'information auxquelles on peut se fier ?

Les résultats d'un employé dans un nouveau poste ou dans un nouvel environnement dépendent principalement du fait qu'il possède les compétences nécessaires, qui sont des comportements durables et clairement affichés, cohérents et efficaces dans des situations de travail réelles. Il n'est pas si facile d'évaluer directement le niveau des compétences, car cela nécessite un centre d'évaluation à grande échelle et bien organisé. Pendant le centre d'évaluation, les candidats démontrent le niveau réel de leurs compétences en effectuant divers exercices qui simulent en détail les aspects les plus importants des activités professionnelles. Mais cette procédure exige beaucoup de temps et de ressources humaines.

Therefore, successful organizations have resorted to the assessment of potential - those qualities that constitute the foundation of competencies. Firstly they are intellectual and cognitive abilities, personality traits and factors of motivation and only secondly - tried and tested skills, acquired knowledge and experience, including "survival experience" in the specific company environment.

If the "survival experience" information can be gathered from colleagues of a candidate, then objective assessment tools give an idea specifically about the abilities and personality traits which cannot be assessed subjectively.

Les tests d'aptitude professionnelle et les questionnaires de personnalité donnent les résultats les plus fiables ; les entretiens sur les compétences et les tests situationnels peuvent constituer des sources d'information complémentaires utiles. Pour tirer le meilleur parti de ces outils dans le cadre du recrutement interne, vous devez suivre ces 3 règles simples :

Chaque poste occupé, auquel des outils d'évaluation objectifs n'ont pas été appliqués, est une source de risque pour l'entreprise.

Tous les candidats à un poste doivent être évalués par le même ensemble d'outils.

Pour qu'une évaluation soit réellement objective, il est nécessaire d'utiliser les outils pertinents pour le poste, d'évaluer les qualités requises pour ce poste et d'avoir prouvé leur validité et leur fiabilité.

L'évaluation objective des candidats internes ne vous aide pas seulement à sélectionner les meilleurs des meilleurs. L'utilisation d'outils d'évaluation modernes pour le recrutement interne garantit l'amélioration des compétences dans l'ensemble de l'organisation et permet à toute entreprise de mesurer le potentiel réel des employés - la base de leurs réalisations et victoires futures.