Comment nous surveillons les employés à distance

De nombreuses entreprises s'abstiennent de recourir à l'emploi à distance parce qu'elles ont peur de perdre le contrôle. Elles ne savent pas comment s'assurer que le spécialiste travaille vraiment huit heures par jour et ne perd pas son temps sur les médias sociaux. Les outils de surveillance des employés, comme le suivi du temps, le contrôle des présences, les instantanés de webcam, etc. semblent être une bonne solution. Chez Technipe, nous utilisons ces outils en combinaison avec une approche managériale particulière.

Lisez la suite pour savoir comment nous maintenons efficacement le flux de travail dans l'entreprise sous le radar et pourquoi cela fonctionne.

Nous faisons confiance à nos employés. C'est une déclaration assez banale pour une histoire de contrôle, mais c'est effectivement le cas. En même temps, je suis d'accord avec le proverbe bien connu : "Faites confiance mais vérifiez". Et nous faisons confiance, mais nous contrôlons. Toutefois, avant d'entrer dans les détails de ce contrôle, je dois expliquer certains accords initiaux et le travail que nous faisons.

Lorsque nous embauchons un nouvel employé, nous discutons de toutes les conditions avec lui - nous nous en tenons à la politique de transparence maximale. Il ne peut y avoir de "je voulais dire" - nous devons discuter de tout.

Nous essayons d'être flexibles dans tous les domaines, en tenant compte des particularités de la vie dans les différents États et des préférences personnelles des employés. Par exemple, nous avons un horaire standard de 8-9 heures à 17-18 heures, incluant une heure de pause déjeuner les jours ouvrables. Cependant, il arrive qu'en raison de circonstances personnelles, un employé souhaite avoir, par exemple, une pause déjeuner de deux heures ou une pause à un moment inhabituel. Les projets sur lesquels travaillent les spécialistes peuvent également présenter des particularités (par exemple, le client avec lequel l'employé doit rester en contact se trouve dans un fuseau horaire différent). Nous abordons tous ces points au début.

Nous discutons non seulement des heures de travail mais aussi d'autres aspects de notre coopération. Il s'agit notamment des responsabilités en matière de libération (le fait que toute l'équipe doit être disponible à l'heure fixée), des possibilités de voyages de travail une ou deux fois par an, etc. En fait, nous convenons des cadres dans lesquels nous allons coopérer.

Nous avons les conditions auxquelles l'employé doit se conformer s'il perturbe ces cadres. Si l'employé doit commencer le travail plus tard, partir plus tôt ou avoir un jour de congé en raison de certaines circonstances, il doit le faire ouvertement et en informer son équipe. En théorie, l'employé doit rattraper la période manquée. Toutefois, notre politique d'entreprise prévoit un dégagement de temps qui n'entraînera aucune conséquence. Un employé a le droit d'obtenir deux jours de congé supplémentaires par an sans en expliquer les raisons. Si les "no-shows autorisés" sont dépassés, l'employé peut toujours prendre un jour sur son congé payé ou un jour de congé non payé ou rattraper la période manquée après accord avec l'équipe. L'essentiel est de prévenir à l'avance. Nous essayons de réduire au minimum les palabres et les ruptures d'accord grâce à des conditions flexibles.

Je n'ai pas gaspillé mes efforts à mettre en place des pratiques d'appel de contrôle ou des outils de microgestion, tels que des outils de contrôle des présences en ligne ou la surveillance par webcam. De mon point de vue, ils étaient inutiles pour le travail intellectuel. D'abord, vous devez investir dans l'achat des outils, puis perdre du temps et des efforts à examiner les rapports. Et encore, ils ne vous permettent pas de savoir si l'employé a accompli sa tâche ou non.

Cependant, j'ai changé d'avis après avoir découvert CleverControl. Cet outil est plus abordable que les autres et offre des fonctionnalités impressionnantes, allant de la fixation de l'heure d'allumage et d'extinction de l'ordinateur au suivi des applications en cours d'exécution.

Au départ, je craignais que les employés auto-organisés ne traitent ces outils de manière négative. Les personnes qui privilégient le résultat au processus se sentent mal à l'aise lorsqu'elles sont observées. Leur motivation diminue, et nous ne pouvons pas le permettre. Heureusement, CleverControl fonctionne de manière discrète et non intrusive : il n'a pas d'interface sur l'ordinateur de l'employé et n'est pas évident pour ce dernier. Il permet d'atténuer le stress de la surveillance au point que la personne oublie totalement l'existence du programme.

Nous donnons la priorité au résultat, pas au processus !

C'est pourquoi nous avons configuré le programme en fonction de nos besoins : nous avons désactivé la surveillance des sites Web, l'enregistrement des frappes, la surveillance des médias sociaux et quelques autres fonctions qui collectaient des données qui ne nous intéressaient pas. C'est assez facile à faire car CleverControl est flexible au point que vous pouvez désactiver presque toutes les options de surveillance. Ce qui nous intéresse principalement, ce sont les statistiques sur le temps actif, les applications sur lesquelles les employés travaillent et occasionnellement Live Viewing pour vérifier la présence.

Jusqu'à présent, nous n'avons parlé que de nos accords avec les employés. La manière dont nous contrôlons le respect de ces accords dépend des particularités du projet.

Technipe se concentre principalement sur la réalisation de tâches complexes sur une base clé en main. Dans ce cas, nous décidons de la manière de travailler sur le projet et divisons les tâches en sous-tâches simples. Ensuite, le travail du chef de projet ou du chef d'équipe (ou des deux dans certains projets) s'effectue comme d'habitude selon la méthodologie agile. Comme toutes les équipes, nous avons des sprints hebdomadaires et des appels quotidiens qui nous permettent de coordonner le flux de travail.

Nous partons du principe que l'employé est constamment occupé à des activités pratiques. Par conséquent, nous attribuons des tâches, organisons des vidéoconférences, etc. Le flux de travail ne consiste pas seulement à recevoir des missions pour la semaine et à les accomplir seul. Les équipes interagissent en permanence, ce qui est encore plus important dans le cadre du travail à distance qu'au bureau. Il est impossible de disparaître de cette interaction sans être remarqué.

Étant donné que le travail se fait au sein d'une équipe, le contrôle des employés à distance ne diffère pas beaucoup du suivi des bureaux des entreprises distribuées lorsque, par exemple, une partie de l'équipe se trouve dans la capitale et l'autre dans un autre État. Si des délais potentiellement non respectés, des dépassements de budget de certains employés ou d'autres problèmes surviennent, ils se manifestent dans un délai d'une semaine environ. Cela permet d'agir rapidement sur la situation. En d'autres termes, il n'y a pas de difficultés cruciales ici.

In most projects, we have time control for internal purposes. It is conducted both via CleverControl and manual reports ("I have been doing that task for X hours and that one for Y hours").

Nous n'utilisons pas les méthodes populaires d'évaluation du personnel et de son implication, par exemple l'enquête 360. Nous ne nous fixons pas pour objectif de mesurer le travail de nos employés par des indicateurs RH, car ils ne nous donnent pas les informations dont nous avons besoin. Toute la communication relative au projet est informelle, dans un langage simple. Mais pour voir la situation plus ou moins objectivement, nous avons un plan pour chaque employé pour plusieurs mois à venir. Il comprend les tâches qu'ils doivent accomplir et des objectifs personnels tels que l'apprentissage de nouveaux outils, technologies, langages de programmation. L'employé élabore ce plan avec son superviseur.

Pour protéger les spécialistes techniques du burn-out, nous leur donnons la possibilité de changer de projet si, par exemple, ils sont fatigués de la pile technologique. L'entreprise affirme d'abord qu'il s'agit d'une pratique courante qui n'entraîne aucune sanction économique ou autre. C'est pourquoi un employé nous informe librement de tout problème à un stade précoce, et nous pouvons apporter des changements au projet avec des pertes minimes après en avoir discuté et avoir laissé le temps de former un nouveau spécialiste.

Il y a des projets où une partie de l'équipe de Technipe travaille avec les spécialistes du client. En termes de contrôle, de tels projets posent beaucoup plus de problèmes. La différence est cruciale. Dans le premier cas, nous disposons d'une équipe interne habituelle, alors que dans le second, nous n'avons pas accès à une partie de l'équipe, et notre influence sur le projet est limitée aux cadres que nous avons fixés au départ. Dans cette situation, les relations avec le client, construites grâce à un effort conjoint, sont la clé.

Outre CleverControl, notre principal instrument de contrôle des performances est la collecte de commentaires auprès des clients sur les projets desquels travaillent les employés. Les gestionnaires de compte contactent le client au moins deux fois par mois pour voir si chaque employé et l'ensemble de l'équipe ont accompli la tâche fixée :

• Si le travail répond aux normes de qualité ;

• si le travail est fait à temps ;

• s'il y a des arriérés ;

• ce qu'ils ont aimé ou pas aimé dans le travail récemment ;

• ce qu'un spécialiste individuel peut améliorer dans son travail.

Nous posons les mêmes questions à notre équipe, mais beaucoup plus souvent. Elles permettent aux managers de comprendre à quel stade en est le projet, comme s'il s'agissait d'une équipe interne. Comme je l'ai mentionné plus haut, nous discutons non seulement du projet, mais aussi du développement personnel de l'employé lors des appels réguliers. Lorsque l'employé travaille avec les spécialistes du client, ce dernier peut contribuer à son plan de développement s'il estime que certaines compétences techniques font défaut à l'employé.

En conséquence, nous contrôlons au niveau des métriques de base - la qualité (en termes de développement logiciel - style de code, délais, etc.) en ne prenant que les données les plus précieuses du logiciel de surveillance. Tout le monde est content. On tient compte des demandes du client, le travail continue. L'employé a un certain niveau d'implication dans le projet. Il ne se contente pas d'écrire le code, mais fait partie de l'équipe de projet et reçoit le feedback nécessaire.

Évidemment, la contribution de chaque employé ne peut pas être évaluée par les autres participants. Les employés doivent être bien organisés et posséder certaines compétences non techniques. Lorsqu'ils rencontrent un problème, ils ne peuvent pas attendre qu'il disparaisse. Ils doivent au contraire essayer de le résoudre. Si cela nécessite l'aide d'autres membres de l'équipe, l'employé doit parler ouvertement du problème. Tout le monde ne peut pas le faire - c'est pourquoi nous tenons compte des compétences non techniques nécessaires dans le processus de recrutement. Et c'est une autre composante de notre système de contrôle : si nous pensons que le candidat ne s'intégrera pas dans le flux de travail, nous ne l'embaucherons pas.

Je dois dire que quelles que soient les compétences non techniques de l'employé, tout le monde a des moments où son cerveau ne fonctionne pas à cause d'une maladie, de problèmes familiaux, etc. Pour nous, ce n'est pas une raison pour le licenciement. Mais nous attendons que l'employé nous informe du problème et que nous trouvions une solution ensemble, par exemple en lui accordant un congé non planifié. Même si l'employé n'en parle pas, nous constatons des changements dans sa communication personnelle et nous essayons de l'aider. C'est une autre raison pour laquelle la communication avec les employés est essentielle.

Tout le monde fait des erreurs. Notre système de contrôle en a fait aussi. Cependant, nous organisons nos processus de travail de manière à ce que le prix d'une erreur soit minimal.

Nous divisons chaque tâche en sous-tâches dont la réalisation ne nécessite pas plus de 32 heures. D'une part, la phase d'évaluation exige beaucoup de travail. Compte tenu de cela, nous ne participons pas aux concours, appels d'offres ou autres évaluations dont la prévente ne débouchera guère sur un projet. En revanche, si les négociations portent sur le calcul des coûts, nous essayons d'obtenir le plus de détails possible. Les huit heures supplémentaires consacrées aux détails nous permettent de réduire le budget du projet et de respecter les délais initialement fixés. Cela concerne les projets des deux types mentionnés.

Si l'employé échoue pour une raison quelconque, nous l'apprenons en quelques jours, au pire en quelques semaines, pas en six mois. L'employé peut avoir des problèmes objectifs ou ne pas utiliser la meilleure approche pour accomplir la tâche - dans ce cas, nous nous joignons à lui et l'aidons.

Nous avons connu des situations où les délais ont été retardés. Le nombre de tâches similaires réalisées par l'employé et le retour d'information du client ont été déterminants. Les problèmes sont survenus dans les projets où nous avons travaillé avec les spécialistes du client. C'est à ce moment-là que tous nos mécanismes de contrôle à un stade précoce fonctionnaient le mieux. Avant même que le client ne nous parle ouvertement des problèmes, nous avions remarqué des signes d'alerte au sein de l'équipe. Dans l'un des cas, nous avons eu un peu de temps supplémentaire pour donner à l'employé une chance de s'améliorer. Il n'a pas saisi cette chance, mais nous avons tout de même réussi à résoudre le problème de manière à ce qu'il n'ait pratiquement aucune incidence sur le projet. Nous avons dû nous séparer de l'employé. Bien que, honnêtement, le licenciement soit une mesure extrême pour les employés qui travaillent dans l'entreprise depuis un certain temps et qui ont montré des résultats satisfaisants auparavant. Nous essayons de trouver des points d'accord et de résoudre la situation différemment avec ces employés.

Au lieu de la conclusion, je voudrais noter que notre expérience peut difficilement être mise en œuvre dans n'importe quelle entreprise. Il faut reconsidérer l'ensemble de la culture d'entreprise, en mettant l'accent sur le résultat plutôt que sur le processus. Cela a été relativement facile pour Technipe car l'entreprise a été initialement construite sur ce principe. Mais nous avons dû apprendre beaucoup de choses de notre propre expérience. Et nous continuons à suivre notre chemin, en améliorant les processus grâce aux connaissances acquises.