La culture du coaching comme base de l'évolution de carrière
De nos jours, de nombreuses entreprises manquent de professionnels qualifiés. Alors que certaines entreprises les attirent en leur promettant des salaires élevés et/ou de bonnes conditions de travail, d'autres préfèrent développer leur propre personnel. Toutefois, dans les deux cas, il est nécessaire d'assurer l'épanouissement professionnel des employés et de définir clairement leurs perspectives individuelles.
Le choix d'une méthode de gestion des employés est un processus individuel. Tout dépend ici des caractéristiques de l'entreprise, de sa capacité financière et même des préférences personnelles des cadres supérieurs. Diverses certifications, le MBO et les activités visant à développer la culture d'entreprise et à accroître la loyauté (formation, team building, programmes d'intégration d'équipe, coaching, etc.) ne sont qu'une partie de ce que les entreprises modernes utilisent. La discussion suivante se concentre sur le coaching - une invention aussi efficace qu'ambiguë.
Qu'est-ce qu'il y a de si inhabituel ?
"We consider coaching to be another fashionable instrument of employee development. This position is not quite correct, moreover, it is associated with a certain risk. Perceiving coaching only as a knowledge management system, a kind of panacea, we are bound to get disappointed. Scientific evidence and research suggest that people tend to put their own ideas into practice more effectively and efficiently than somebody else’s. Therefore, we believe that coaching is the tool that allows you to reveal the potential of employees in their daily work. In short, coaching is a series of questions to the employee that will lead him or her to an independent solution of the problem. Often coaching helps the person to go beyond the habitual thinking and eventually take on more complex tasks, "- says Richard Williams, personnel development manager at “NestLead”.
La conversation de coaching peut être décrite comme une séquence d'actions, qui est désignée par l'acronyme GROW :
Objectif - fixer l'objectif ;
Réalité - l'étude de la réalité, l'évaluation de la situation ;
Options - recherche d'opportunités pour résoudre le problème ;
Ce qui vient ensuite - ce qui vient après.
En réalité, cela ressemble souvent à une conversation normale entre un manager et un subordonné, au cours de laquelle le manager ne fournit pas de solutions toutes faites, et demande à l'employé ce qu'il ferait pour résoudre un certain problème. Il existe également un coaching de groupe. Dans ce cas, la direction fixe les objectifs à atteindre et le coach (on l'appelle alors un facilitateur) élabore et met en œuvre une session au cours de laquelle toute l'équipe parvient à une solution. De cette façon, il y a un accord mutuel entre les membres de l'équipe et une responsabilité partagée pour les résultats.
La mise en œuvre du coaching se fait traditionnellement en plusieurs étapes.
Si la direction décide que ce type de norme est nécessaire dans l'entreprise, le processus commence alors par la définition des tâches qui seront résolues à l'aide du coaching. Même aux premiers stades, les managers doivent avoir une certaine expérience du coaching. Ils peuvent facilement l'acquérir grâce à une formation au coaching.
Dans un deuxième temps, vous dressez la liste des processus d'entreprise qui doivent être modifiés dans le cadre de l'introduction du système de coaching. Toutes les innovations sont cohérentes avec les processus RH de votre entreprise. À ce stade, la majorité des managers doivent avoir une expérience des séances de coaching, surtout s'il s'agit de mettre en œuvre l'ensemble de la culture du coaching et non ses éléments individuels.
La troisième étape consiste à former les cadres supérieurs à la conduite de séances de coaching avec leurs subordonnés. C'est ce qui distingue le coaching d'une simple relation de travail.
Ensuite, il est important que les connaissances acquises au cours de la formation deviennent un outil de travail que tout manager peut utiliser. Pour ce faire, vous devez réfléchir et mettre en œuvre le système d'entretien de la culture du coaching dans chaque unité individuelle, avec le soutien du département RH.
En conséquence, l'entreprise améliore sensiblement la qualité de la communication, accroît la motivation du personnel et le niveau d'entraide dans les domaines professionnel et personnel. Les personnes qui partagent la philosophie du coaching sont plus à l'aise et ont plus de plaisir à travailler avec elles ; elles sont plus enclines à donner le meilleur d'elles-mêmes, se concentrent sur le développement de leur carrière et sont plus attachées aux valeurs de l'entreprise.
La cinquième et dernière étape vise à maintenir le système de gestion du coaching. À ce stade, il doit être intégré à 100 % dans les processus opérationnels de base de l'entreprise et fonctionner sans soutien extérieur.
Selon l'étude Building a Coaching Culture 2014, la croissance annuelle moyenne du chiffre d'affaires dans les entreprises ayant une forte culture du coaching à la fin de 2013 était plus élevée que dans celles ayant des organisations managériales de type traditionnel (60 % contre 40 %). De plus, les entreprises qui pratiquent le coaching ont un niveau d'implication des salariés plus élevé - environ 13% de plus.
