La carotte et le bâton : 6 principes pour une évaluation réussie des employés

As Peter Drucker, one of the most influential theorists of management of the XX century once said: "If you can't measure it, you can't manage it." During the period of growth, every company thinks about the introduction of staff performance assessment. We asked professional HR-manager to anonymously share the experiences and tell how to start setting goals for employees and evaluate the quality of their performance.

"I used to work in a small company, where there was neither an evaluation system nor any rules of bonuses review. Wages were increased for those who asked for it or those who, according to the line manager’s opinion, worked well, although every manager had different criteria of "good work". Once a year, all line managers gathered for a meeting and had a heated debate about who is more worthy of a promotion. The budget was not big enough to bring all proposals to life, and so every time there would be someone who believed that his or her team were underestimated. The solution to this problem was right in front of us - to develop a transparent evaluation system that shows to both managers and employees what is actually important in the work and what later can be evaluated by the company."

Il aurait été plus facile pour moi, en tant que responsable des ressources humaines, de développer moi-même un système d'évaluation. Mais je risquais, d'une part, de passer à côté de certains détails importants concernant les processus de travail des différents départements et, d'autre part, de me heurter à la résistance de mes collègues au nouvel outil d'évaluation si je ne les incluais pas dans le processus de développement. Donc, tout d'abord, j'ai suggéré à mes collègues des autres départements de se réunir et de créer un groupe de travail pour développer un nouveau système d'évaluation des performances.

Nous avons parlé des objectifs que nous voulions tous atteindre : quelle place sur le marché nous voulons avoir, quel niveau de qualité et de service à la clientèle nous voulons fournir, quel type de relation nous voulons voir dans notre entreprise, etc. Nous avons divisé ces objectifs généraux en objectifs plus petits pour chaque manager et chaque employé. Nous pouvons utiliser des indicateurs tels que le taux de production, les coûts, les ventes et la satisfaction des clients. Dans notre cas, par exemple, les critères d'évaluation pour le chef du département des ventes étaient la mise en œuvre du plan de vente, la rotation dans le département, le développement de l'équipe et le taux de satisfaction des clients.

Chaque indicateur doit être évalué d'une manière ou d'une autre. Nous avons choisi une échelle d'évaluation en cinq points pour chaque indicateur : Bien au-dessus des attentes - Au-dessus des attentes - Comme prévu - En dessous des attentes - Bien en dessous des attentes. Il n'est pas souhaitable d'utiliser des échelles à cinq points telles que des chiffres de zéro à quatre ou des lettres de A à F. Culturellement, elles sont associées aux notes scolaires et empêchent une approche objective de l'évaluation car toute note inférieure à "3" ou "B" semblera être un mauvais résultat. Pour chaque note, nous avons désigné l'échelle d'indicateurs correspondante. Par exemple, la mise en œuvre du plan de vente de moins de 60% a été évaluée comme "Bien en dessous des attentes", 61-80% - "En dessous des attentes", 81-100% - "Comme prévu" 101-120% - "Au-dessus des attentes", et plus de 120% - "Bien au dessus des attentes". Il en va de même pour tous les autres indicateurs.

Nous avons décidé de procéder à l'évaluation de l'efficacité des employés une fois par an. La première fois, nous l'avons fait en mode test et avons prévenu qu'aucune décision négative ne serait prise. De cette façon, nous avons essayé de réduire l'anxiété liée à la nouveauté et de vérifier que les critères choisis étaient les bons. La réunion avec un employé pour discuter des résultats de son travail est le point culminant de tout l'événement. Elle affecte l'humeur pour les prochains mois de travail et elle doit rester positive.

Après le premier test d'évaluation, notre équipe de direction a convenu que c'était un exercice très utile pour toute l'équipe. Bien sûr, il y avait des choses à changer, mais nous avons choisi de conserver les principes de base. Nous avons donc formulé plusieurs recommandations afin que l'évaluation profite davantage aux deux parties :

1. Atmosphère positive. Une attitude positive aide à avoir une communication plus ouverte, et une communication ouverte, à son tour, vous permet d'être sur la même longueur d'onde que les employés et les incite à de nouvelles réalisations.

2. Écoutez ! Commencez par demander à un employé comment il évalue son propre travail. Écoutez et faites vos commentaires.

3. Félicitez-le ! Remarquez quand un employé travaille bien. Certains managers oublient de le faire et considèrent le bon travail comme acquis. En même temps, en remarquant les succès des employés, vous renforcez psychologiquement leur bon comportement. Dites à l'employé comment ses efforts vous aident, en tant que manager, à atteindre les objectifs du service et ceux de l'entreprise.

4. Un avenir merveilleux. Parlez à l'employé de ses perspectives, de ce qui l'attend s'il maîtrise les compétences qu'il n'a pas encore développées. Allumez l'enthousiasme en pensant à l'avenir !

1. Le développement au lieu du fouet. Lorsque vous discutez des échecs de l'employé, prenez le temps de discuter du développement de ses compétences. Découvrez pourquoi le collaborateur n'a pas atteint les objectifs. Cela l'aidera à les atteindre la prochaine fois. Discutez ensemble des étapes spécifiques pour développer les compétences nécessaires.

2. "Non à la personnalisation de la situation. Lorsque vous estimez les domaines dans lesquels l'employé n'a pas réussi, discutez toujours d'exemples précis où l'employé a eu tort, ne dites pas "tu ne peux pas le faire" ou "tu n'en es pas capable" ou tout autre trait de personnalité négatif. Expliquez comment son mauvais travail affecte les résultats globaux.

Un an après la première évaluation, j'ai commencé à remarquer que lors des entretiens d'embauche, les managers mentionnaient souvent le système d'évaluation comme une confirmation des principes de transparence et d'équité dans l'entreprise. Deux ans plus tard, les membres du personnel ont commencé à passer au département RH pour connaître la date de la prochaine évaluation prévue, car ils voulaient discuter de leur développement personnel avec leur supérieur le plus tôt possible. J'ai eu le sentiment que l'évaluation était devenue un processus naturel dans notre vie professionnelle. De plus, le terme "chouchou du chef" a disparu du vocabulaire de notre équipe, car maintenant tout le monde a les mêmes chances de réussite lors de l'évaluation de la productivité.

Avant de mettre en place ce type de système dans votre entreprise, obtenez le soutien de vos collègues. Passez du général au personnel : l'objectif de l'entreprise - l'objectif d'un département - l'objectif d'un employé - des indicateurs spécifiques. Félicitez, mais n'oubliez pas non plus le développement. Et aidez vos collaborateurs à devenir meilleurs !