Tout le monde a rencontré un patron qui veut s'impliquer, fixer ses propres règles et prendre part à la résolution de chaque problème. En conséquence, les employés sont démotivés et manquent d'initiative, ils ne se sentent plus personnellement responsables du résultat et ne croient plus au projet. Tout d'abord, vous devez apprendre à vos collègues à être aussi autonomes que possible. Le patron attend de son équipe qu'elle ne se contente pas de faire des courses mais qu'elle définisse la marche à suivre pour résoudre la tâche en se basant sur son expérience, son expertise et en prévoyant un certain nombre de scénarios possibles d'évolution de la situation. Cela permet aux membres de l'équipe de comprendre que la décision a été prise par eux-mêmes, les implique dans le processus, les fait y croire et en être pleinement responsables. Il ne fait aucun doute qu'une telle approche requiert un certain équilibre et du talent de la part du manager : comment guider l'employé si ce qu'il suggère n'est clairement pas ce dont vous avez besoin ? Il est encore mieux de le guider de telle sorte qu'il soit sûr que c'est sa propre décision. L'effet ne se fera alors pas attendre : la personne s'enracinera dans le projet, le vivra, en sera responsable. Lorsqu'une personne arrive dans l'entreprise, il faut d'abord utiliser la méthode du "management manuel" : contrôler le nouvel employé et lui dire quoi et comment faire. Après avoir vérifié comment il se débrouille au travail, s'il est capable de générer des idées et de remplir les tâches fixées, vous pouvez le laisser "libre".
L'équilibre important
Quant à l'équilibre, c'est l'équilibre entre "je suis le patron" et "je suis le leader". Un rare manager se refusera le plaisir d'être "autoritaire", mais il est important de contrôler ce processus. C'est souvent nécessaire lorsque le projet est en phase de crise, que l'analyse des chiffres et des données est nécessaire et que le flux de travail s'est aggravé mais que le responsable ne réagit pas au problème. Dans ce cas, vous devez prendre en main la gestion du projet et "faire le tri" : vous faites ceci, vous faites cela et cela. Cependant, dans ces moments, l'équipe ne s'inquiète pas car elle sait que si le chef prend en charge la gestion du processus, il y a de sérieuses raisons à cela. Dans des situations moins critiques, le modèle "le chef - l'équipe" peut être appliqué, lorsque le chef et les subordonnés discutent, se mettent d'accord, font du brainstorming, etc. La fixation des priorités n'est pas moins importante. Lorsqu'une tâche exige une implication totale, il est évident que les autres tâches reçoivent beaucoup moins d'attention et de temps. Pour que les employés évitent la crise des tâches non résolues et la nécessité de se défendre, il est important que vous précisiez quelle tâche doit être accomplie maintenant et laquelle est reportée à court terme. C'est également utile pour vous, en tant que patron : les subordonnés verront que le patron ne se contente pas de "répartir" les tâches, mais qu'il sait vraiment qui fait quoi. La journée de travail n'est pas infinie et la définition des priorités joue un rôle important.
Les subordonnés doivent tout faire et le patron dira "oui" ou "non".
Cela arrive aux managers nouvellement nommés : la personne vient de prendre ses fonctions et a décidé de déléguer toutes les tâches à l'équipe en une seule fois et même d'envoyer des réponses aux messages entrants aux subordonnés avec une note FYI (pour votre information). En règle générale, cela provoque une grande réaction négative des employés, une réticence à participer au processus, des problèmes de gestion du temps et des retards. Déléguer signifie créer une équipe où les responsabilités et les rôles sont répartis, c'est l'organisation du processus avec des délais indiqués, des exécutants, le leader et les objectifs. L'intérêt de déléguer est de donner à la personne un domaine de responsabilité supplémentaire pour la motiver, et non de se décharger de la responsabilité et de la transférer à une autre personne. En même temps, cela ne signifie pas que vous n'entrez pas dans le vif du sujet, mais que vous passez moins de temps sur les processus de travail et que vous rendez une personne responsable de tout et que cette personne organise toutes les actions nécessaires (réunions, appels, communication avec les régions, etc.). Par ailleurs, il est très important que vous connaissiez les tâches du département que vous gérez et que vous soyez prêt à répondre à toute question. Par exemple, je ne renvoie jamais les lettres qui ont été écrites par mes employés, pas par moi : nous organisons une réunion, nous essayons d'approfondir la question, j'apporte quelques corrections. Le patron est le dernier maillon, c'est pourquoi il est important d'y consacrer du temps, "d'emballer le produit" avant de l'envoyer plus loin - "en haut". C'est un excellent moyen d'établir la discipline dans l'équipe - je sais que mon personnel n'envoie jamais rien sans ma révision et ils savent que je vérifie tout et que si j'ai des questions, nous les réglerons ensemble, je corrigerai quelque chose si nécessaire et j'enseignerai comment il faut faire. Le patron est aussi un protecteur de son équipe. Parfois, on peut voir un manager dire que quelque chose n'était pas de sa faute, mais de celle de son subordonné. Cela ne fonctionne pas comme ça. Le manager doit tout vérifier par lui-même, discuter de toutes les questions possibles et corriger toutes les erreurs, en d'autres termes, être un expert interne. Ce n'est que dans ce cas qu'il peut être appelé un patron et non un coursier qui se contente de renvoyer l'information.
Prendre les réalisations des employés pour les vôtres
In great wrap-up events, when the manager says “I” about the results of the work in the presence of the team, it appears unfair and wrong. In a moment like this, it is extremely important to emphasize the result of the teamwork, say “we” and point out certain people inside this “we” if it is necessary. Another case when the manager doesn’t invite the team to the meeting with the top management at all. The team doesn’t know what the point is, what priorities are set on higher levels. This also isn't good for the company on the whole: inner talents remain unrevealed, and they are unrevealed because of the boss of the department. Very often such actions are characteristic of insecure managers who are afraid of being surpassed. Recognizing the achievements of the team in front of the top management is a powerful motivation element - so why not using it? In my work, I always follow the rule: to begin or to end the presentation by introducing the employees who took part in the project. Also, it is customary for our company to hold briefings with the president during which we praise employees and their achievements. I try to involve my employees in such events. My team has already won several awards on the global level as well. And I always enjoy more seeing my 20 employees standing on the stage and receiving the recognition they deserved than I would enjoy standing there alone.
