17 idées fausses sur les jeunes leaders : Première partie

CleverControl talked to experts and rounded up the most common misconceptions of leaders. Here is the list of 17 fallacies of managers both inexperienced and quite "experienced" ones.

Commente Janice Peterson, directrice du développement et copropriétaire de Smart House Group :

"Lorsque j'étais jeune manager dans une grande entreprise, je croyais naïvement que les gens étaient télépathes, et que si je pouvais faire quelque chose rapidement, eux aussi. Assez rapidement, j'ai compris que ce n'était pas vrai du tout. Après être devenu propriétaire de ma propre entreprise, j'ai également commencé par me tromper souvent sur la motivation des gens - je croyais qu'ils percevaient les mêmes objectifs commerciaux que moi."

Selon Robert Bell, PDG du centre de conseil Step Seek :

"Aspiring managers have the following fallacy: assuming that if people are given a task they will definitely perform it. They do not think that the task should match the performers. People should be competent to solve the problem, have the authority to address it and be motivated to produce a result. Otherwise, the situation will be exactly as in Antoine de Saint Exupéry's "The Little Prince": "If I ordered,” said the king. “Ordered a general to change himself into a sea bird, for example, and if the general did not obey me, that would not be the fault of the general. It would be my fault."

C'est le contraire de l'idée fausse précédente. Commentaires de Donna Myers, PDG de Present Green :

"La plupart des gens ne comprennent pas ce que signifie gérer : cela signifie travailler systématiquement et en équipe :

• c'est de trouver des gens plus intelligents que soi ;
• c'est de leur donner l'opportunité et les outils ;
• c'est de créer et de mettre en œuvre les critères d'évaluation du travail de vos subordonnés ;
• c'est de ne pas surcharger une personne plus que nécessaire ;
• c'est parler aux gens et leur transmettre l'essence du travail et des valeurs.

La plupart des managers que je rencontre ne savent pas déléguer, ils perturbent le travail de leurs subordonnés par des rapports réguliers, des problèmes et des réunions, ils changent les règles alors qu'ils ne veulent pas les suivre eux-mêmes, ils surchargent les gens de tâches et ne se soucient pas du feedback".

déclare Christina Levin, formatrice-consultante senior chez Inter Thunder :

"La plupart des idées fausses des dirigeants sont des croyances limitatives : "Si j'augmente le salaire des employés, ils travailleront mieux". Des expériences montrent que l'introduction de deux pauses de dix minutes a un effet plus important qu'une petite augmentation de salaire."

Christina Levin poursuit :

"Certains dirigeants croient à tort : "Si je n'interviens pas dans le conflit, il se résoudra de lui-même". Mais le plus souvent, c'est le contraire qui se produit : le conflit attire de plus en plus de collaborateurs et entraîne une perte importante de temps de travail."

Selon Adam Walters, directeur de l'agence événementielle "DirCut" :

"Au lieu de penser au développement, de planifier l'avenir et d'investir dans la promotion, un "jeune" manager cherche à être aux commandes de tout et s'accroche au travail des subordonnés. Bien sûr, il est important de rester dans l'équipe et de savoir ce qui se passe sur le plan psychologique et tactique. Mais participer à tous les processus qui font partie des tâches des subordonnés n'est pas du tout nécessaire. Il est important d'être au bon endroit au bon moment, donc de venir sauver la mise, car c'est votre travail de leader, et le reste du temps, vous devez vous occuper de la mise en œuvre de la stratégie de développement de l'entreprise ou du département : développer des marchés, des tâches et des clients nouveaux et potentiellement rentables."

Dorothy Richardson, consultante principale chez OneWiser, parle également de la sous-estimation de la réflexion sur l'avenir :

"Si l'on parle des leaders novices, souvent ils sont persuadés qu'ils vont réussir sans réfléchir pleinement à leurs décisions, leur niveau de la compétence "réflexion stratégique" est assez faible. Par conséquent, ils commettent souvent des erreurs en ne réfléchissant pas à leurs idées, ils manquent d'expérience pour prendre certaines décisions au début, et ils ont quelques difficultés avec la délégation de l'autorité et la répartition optimale du temps de travail de leurs subordonnés."