Donner un nouveau souffle à une entreprise, sortir de la routine, c'est possible si l'on se pose les bonnes questions. Christine Castillo, consultante en gestion des performances, associée de la société Stride, conseille les managers sur la manière d'agir en temps de crise.

Y a-t-il une raison de paniquer ?

About a year ago I witnessed an interesting situation. During that time a new economic crisis began and the head of one of the domestic companies which produce mechanical equipment, rushed to the HR-manager with a cry: "I need the layoff plan on my desk ASAP! We will lay off 200 workers out of 500". It all happened in a small town for which two hundred people is a huge amount. Of course, all of them had families, children and almost zero chances of finding a new job. HR-manager called the head office in a panic asking what to do. She received a reasonable answer: "Price for imported products will rise for sure. Firstly, we need to estimate whether we actually need to dismiss anybody at all? "

HR-manager honestly tried to convince superior to wait. But he demanded to start laying people off. So she ended up basically pretending to fire people and hiding documents to make it look like they were actually fired. Two months later, the same head came running to her, shouting: "We need to hire people urgently!" as the company received many new orders because as expected similar imported products became quite expensive thus creating a huge demand for a local producer.

Donc, avant de paniquer parce que vous commencez à licencier des gens, vous devez vraiment vous asseoir et réfléchir si c'est ce dont votre entreprise a réellement besoin. Le temps de la crise est le temps de réviser votre stratégie.

De qui dépendez-vous ?

Dans toute organisation, il y a des parties prenantes ; il s'agit d'un groupe d'individus qui affectent l'entreprise et en dépendent. En premier lieu, il s'agit des actionnaires, des clients, des fournisseurs, des employés et des superviseurs. Mais il existe aussi une catégorie moins familière. Par exemple, à l'université de Cranfield, j'ai rencontré un futur collègue du Programme alimentaire mondial. Il s'agit d'une agence de l'ONU qui s'occupe de l'approvisionnement en eau potable et en nourriture dans les zones de catastrophes naturelles ou de conflits armés. Elle m'a dit que lors de la planification de chaque campagne, ils analysent minutieusement toutes les parties prenantes. Et à chaque fois, ils prennent en compte non seulement les contributeurs, les victimes, les autorités locales, les sociétés de transport, mais aussi les groupes militants, les pillards et les pilleurs. Pour évaluer ces parties prenantes, ils disposent même d'une échelle de sécurité spéciale : si la situation est trop risquée, ils doivent mettre fin à la campagne. Pour contrôler ces acteurs, il est nécessaire de négocier avec les troupes ou d'engager des agences de sécurité.

Par conséquent, la première étape de la révision de la stratégie est l'analyse des besoins des parties prenantes les plus importantes. La crise peut modifier leurs souhaits, comme dans l'histoire mentionnée ci-dessus : la situation sur le marché a changé, et soudain les clients ont eu besoin du produit national.

Réfléchissez-y et notez toutes vos parties prenantes, considérez leurs besoins et établissez un ordre de priorité : laquelle est la plus importante pour vous. Parce que Mme Smith, qui vit à côté de votre usine et dont la belle vue depuis la fenêtre du salon sera gâchée par votre usine, est aussi votre partie prenante, mais pas trop importante.

Que voulez-vous atteindre ?

The next step is setting goals: what you want to achieve as a company? This is a very important point. When you do not know where you are going panic begins: fire two hundred workers and then rehire them. Your goals can be different: become one of top three industry leaders in the domestic market or to grow faster than the market. "A computer with our software on every desktop and in every office" was a Microsoft goal in the 80's”. "Sending a man to the Moon and returning him safely to the Earth before the end of the decade” - that's an example of a higher-level goal of JFK's Moon Challenge. The crisis is a reason to once again say or restate your main goal.

Que se passe-t-il sur le marché ?

Une fois que vous avez déterminé où aller, l'analyse de l'environnement externe est nécessaire : quelles sont les forces qui agissent sur le marché externe, qu'advient-il des besoins des clients et des capacités des fournisseurs, quelle est la force de vos concurrents, quelle est la possibilité d'émergence de nouveaux produits de substitution, quel est le champ juridique, etc. C'est une grande science à laquelle Michael Porter, Henry Mintzberg et d'autres piliers de la planification stratégique ont consacré leurs travaux.

Quand votre entreprise échoue-t-elle ?

Dans toute entreprise, il y a de temps en temps des chevauchements, des échecs et des revers. Ce sont les moments les plus importants pour l'apprentissage. Le responsable est en mesure de découvrir la séquence d'événements qui a conduit à l'échec et ce qu'il faut changer dans l'organisation pour que cela ne se reproduise pas.

Il est nécessaire d'examiner attentivement les endroits où vous avez des processus commerciaux bien établis et ceux où ils ne sont pas tout à fait corrects.

Combien coûte chacun de ces biens ?

The next step is called a success map. Let's say you set your goal to be the leadership in the domestic market. Then the time to evaluate and think through to all the steps in detail comes.

It is very useful to count all the company's assets and how much each of them costs, what is the profitability of each product individually, and cost of each activity. Sometimes it turns out that your favorite product is very low-margin and the least favorite one is quite profitable. Also as a result of creating success map, it can turn out that you actually need to hire new employees and not dismissing.

Take Microsoft for example, In the 80's they started with software for personal computers. But later they rethought the success map. Today, they have separate units for entertainment services and video game consoles, smartphones and software solutions for businesses. Now they are studying new areas: human-computer interaction, technologies to reduce energy consumption, and pattern recognition. So to maintain leadership they have widely diversified their product line.

Avez-vous parlé avec le personnel ?

I once witnessed a very difficult situation: management closed in the office and began to develop "the best strategy." The meetings were held for six months. All this time, the company was losing income because no actual decisions were made, and the employees were in the state of anxiety. The bravest and the best ones just left the company; the rest of them developed a depression. The effect of this demoralization is difficult to calculate, but it is monstrous – everybody starts to work badly.

Oui, vous avez besoin d'un plan, mais vous devez réfléchir rapidement. Une fois la solution trouvée, vous devez en parler à vos employés. Vous n'avez pas besoin de discuter de chaque détail avec eux : maintenant, nous pensons à nos parties prenantes, et maintenant nous dessinons une carte du succès ...

Mais donnez aux gens au moins quelques certitudes : nous allons dans une certaine direction, nous continuerons à développer ces produits, et nous arrêterons de vendre ceux-là. Et n'ayez pas peur : un mauvais plan vaut mieux que l'absence de plan.

Qui et comment allez-vous licencier ?

Malheureusement, cette étape est parfois inévitable. Si vous devez licencier, faites-le rapidement, avec précision et transparence, et comprenez que vous devez maintenir le moral des employés restants.

Dès que les employés entendent parler d'optimisation, chacun décide que soit ils seront licenciés, soit ils auront trois fois plus de travail.

They immediately begin to run to job interviews, look for other opportunities. Those who do not see any ways out just multiply the panic. To prevent all that just say: "We have the layoff list, the rest of you have no reasons to panic." And it is equally important to say to the fired employees: "Guys, we also appreciate you and we dismiss you with sadness and tears. And if the situation changes, we will be happy to cooperate with you again."

L'idée de travailler dans une entreprise humaine est un sentiment très précieux pour les employés. Soyez honnête avec vos employés, leur confiance et leur loyauté pendant la restructuration en valent la peine.

Pouvez-vous séparer les sentiments des affaires ?

Un dirigeant devra faire preuve de maturité et de conscience si l'entreprise est créée par un groupe d'amis. Dans un certain sens, les affaires sont quelque chose de très simple et de beau dans sa simplicité. Dans les affaires, il faut être capable de se séparer du travail. Dans notre vie privée, nous pouvons être impliqués émotionnellement. Mais les affaires et l'amitié sont deux genres différents qu'il est difficile de mélanger.

Cependant, une équipe d'amis peut être un atout précieux. La seule condition est d'être honnête et de se fixer un objectif approprié : "Je veux être entouré de gens formidables et, en même temps, nous pourrions tous gagner un peu d'argent pour la vie."

Vous souvenez-vous que la crise est le moment des opportunités ?

Dans le bon sens, la révision de votre stratégie devrait être un processus continu. Mais généralement, à mesure que l'entreprise se développe, elle accumule de nombreuses routines administratives, de sorte que la direction n'a le temps de s'occuper que des opérations en cours. Par conséquent, en temps de crise, il y a souvent cette panique qui vient du fait de ne pas pouvoir déterminer instantanément ce qu'il faut faire et où aller.

Ne désespérez pas. Pendant toute crise, le marché est remanié et de nouvelles niches s'ouvrent souvent. Vous pouvez donc toujours trouver de nouvelles opportunités si vous posez les bonnes questions.