10 questions que les managers doivent se poser en temps de crise

Donner un nouveau souffle à une entreprise, sortir de la routine, c'est possible si l'on se pose les bonnes questions. Christine Castillo, consultante en gestion des performances, associée de la société Stride, conseille les managers sur la manière d'agir en temps de crise.

Il y a environ un an, j'ai été témoin d'une situation intéressante. À l'époque, une nouvelle crise économique a éclaté et le directeur d'une des entreprises nationales produisant des équipements mécaniques s'est précipité chez le responsable des ressources humaines en criant : "J'ai besoin du plan de licenciement sur mon bureau le plus vite possible ! Nous allons licencier 200 travailleurs sur 500". Tout cela s'est passé dans une petite ville pour laquelle deux cents personnes représentent un chiffre énorme. Bien sûr, toutes ces personnes avaient des familles, des enfants et presque aucune chance de trouver un nouvel emploi. La responsable des ressources humaines a appelé le siège social, paniquée, pour demander ce qu'il fallait faire. Elle a reçu une réponse raisonnable : "Le prix des produits importés va certainement augmenter. Tout d'abord, nous devons estimer si nous devons réellement licencier quelqu'un ? "

Le directeur des RH a honnêtement essayé de convaincre le supérieur d'attendre. Mais il a exigé de commencer à licencier des gens. Elle a donc fini par faire semblant de licencier des gens et par cacher des documents pour faire croire qu'ils avaient été effectivement licenciés. Deux mois plus tard, le même chef est venu la voir en courant et en criant : "Nous devons embaucher des gens de toute urgence", car l'entreprise a reçu de nombreuses nouvelles commandes. En effet, comme prévu, les produits importés similaires sont devenus très chers, créant ainsi une énorme demande pour un producteur local.

Donc, avant de paniquer parce que vous commencez à licencier des gens, vous devez vraiment vous asseoir et réfléchir si c'est ce dont votre entreprise a réellement besoin. Le temps de la crise est le temps de réviser votre stratégie.

Dans toute organisation, il y a des parties prenantes ; il s'agit d'un groupe d'individus qui affectent l'entreprise et en dépendent. En premier lieu, il s'agit des actionnaires, des clients, des fournisseurs, des employés et des superviseurs. Mais il existe aussi une catégorie moins familière. Par exemple, à l'université de Cranfield, j'ai rencontré un futur collègue du Programme alimentaire mondial. Il s'agit d'une agence de l'ONU qui s'occupe de l'approvisionnement en eau potable et en nourriture dans les zones de catastrophes naturelles ou de conflits armés. Elle m'a dit que lors de la planification de chaque campagne, ils analysent minutieusement toutes les parties prenantes. Et à chaque fois, ils prennent en compte non seulement les contributeurs, les victimes, les autorités locales, les sociétés de transport, mais aussi les groupes militants, les pillards et les pilleurs. Pour évaluer ces parties prenantes, ils disposent même d'une échelle de sécurité spéciale : si la situation est trop risquée, ils doivent mettre fin à la campagne. Pour contrôler ces acteurs, il est nécessaire de négocier avec les troupes ou d'engager des agences de sécurité.

Par conséquent, la première étape de la révision de la stratégie est l'analyse des besoins des parties prenantes les plus importantes. La crise peut modifier leurs souhaits, comme dans l'histoire mentionnée ci-dessus : la situation sur le marché a changé, et soudain les clients ont eu besoin du produit national.

Réfléchissez-y et notez toutes vos parties prenantes, considérez leurs besoins et établissez un ordre de priorité : laquelle est la plus importante pour vous. Parce que Mme Smith, qui vit à côté de votre usine et dont la belle vue depuis la fenêtre du salon sera gâchée par votre usine, est aussi votre partie prenante, mais pas trop importante.

L'étape suivante consiste à fixer des objectifs : que voulez-vous atteindre en tant qu'entreprise ? C'est un point très important. Lorsque vous ne savez pas où vous allez, la panique s'installe : licencier deux cents travailleurs, puis les réembaucher. Vos objectifs peuvent être différents : devenir l'un des trois leaders du secteur sur le marché national ou croître plus vite que le marché. "Un ordinateur avec notre logiciel sur chaque bureau et dans chaque cabinet" était un objectif de Microsoft dans les années 80. "Envoyer un homme sur la Lune et le ramener sain et sauf sur Terre avant la fin de la décennie" - voilà un exemple d'objectif de plus haut niveau du Moon Challenge de JFK. La crise est une raison de redire ou de réaffirmer votre objectif principal.

Une fois que vous avez déterminé où aller, l'analyse de l'environnement externe est nécessaire : quelles sont les forces qui agissent sur le marché externe, qu'advient-il des besoins des clients et des capacités des fournisseurs, quelle est la force de vos concurrents, quelle est la possibilité d'émergence de nouveaux produits de substitution, quel est le champ juridique, etc. C'est une grande science à laquelle Michael Porter, Henry Mintzberg et d'autres piliers de la planification stratégique ont consacré leurs travaux.

Dans toute entreprise, il y a de temps en temps des chevauchements, des échecs et des revers. Ce sont les moments les plus importants pour l'apprentissage. Le responsable est en mesure de découvrir la séquence d'événements qui a conduit à l'échec et ce qu'il faut changer dans l'organisation pour que cela ne se reproduise pas.

Il est nécessaire d'examiner attentivement les endroits où vous avez des processus commerciaux bien établis et ceux où ils ne sont pas tout à fait corrects.

L'étape suivante s'appelle une carte de réussite. Disons que vous vous êtes fixé comme objectif d'être le leader sur le marché national. Puis vient le moment d'évaluer et de réfléchir à toutes les étapes en détail.

Il est très utile de compter tous les actifs de l'entreprise et de savoir combien coûte chacun d'entre eux, quelle est la rentabilité de chaque produit individuellement, et le coût de chaque activité. Parfois, il s'avère que votre produit préféré a une marge très faible et que celui que vous préférez le moins est très rentable. La création d'une carte du succès peut également vous permettre de constater que vous devez embaucher de nouveaux employés et non les licencier.

Prenons l'exemple de Microsoft. Dans les années 80, l'entreprise a commencé avec des logiciels pour ordinateurs personnels. Mais plus tard, ils ont repensé la carte du succès. Aujourd'hui, ils ont des unités distinctes pour les services de divertissement et les consoles de jeux vidéo, les smartphones et les solutions logicielles pour les entreprises. Ils étudient maintenant de nouveaux domaines : l'interaction homme-machine, les technologies permettant de réduire la consommation d'énergie et la reconnaissance des formes. Pour conserver leur leadership, ils ont donc largement diversifié leur gamme de produits.

J'ai été une fois témoin d'une situation très difficile : la direction s'est enfermée dans son bureau et a commencé à élaborer "la meilleure stratégie". Les réunions ont duré six mois. Pendant tout ce temps, l'entreprise perdait des revenus car aucune décision réelle n'était prise, et les employés étaient dans un état d'anxiété. Les plus courageux et les meilleurs ont tout simplement quitté l'entreprise ; les autres ont développé une dépression. L'effet de cette démoralisation est difficile à calculer, mais il est monstrueux - tout le monde commence à mal travailler.

Oui, vous avez besoin d'un plan, mais vous devez réfléchir rapidement. Une fois la solution trouvée, vous devez en parler à vos employés. Vous n'avez pas besoin de discuter de chaque détail avec eux : maintenant, nous pensons à nos parties prenantes, et maintenant nous dessinons une carte du succès ...

Mais donnez aux gens au moins quelques certitudes : nous allons dans une certaine direction, nous continuerons à développer ces produits, et nous arrêterons de vendre ceux-là. Et n'ayez pas peur : un mauvais plan vaut mieux que l'absence de plan.

Malheureusement, cette étape est parfois inévitable. Si vous devez licencier, faites-le rapidement, avec précision et transparence, et comprenez que vous devez maintenir le moral des employés restants.

Dès que les employés entendent parler d'optimisation, chacun décide que soit ils seront licenciés, soit ils auront trois fois plus de travail.

Ils commencent immédiatement à courir aux entretiens d'embauche, à chercher d'autres opportunités. Ceux qui ne voient pas d'issue ne font que multiplier la panique. Pour éviter tout ça, dites simplement : "Nous avons la liste des licenciements, les autres n'ont aucune raison de paniquer." Et il est tout aussi important de dire aux employés licenciés : "Les gars, nous vous apprécions aussi et nous vous licencions avec tristesse et larmes. Et si la situation change, nous serons heureux de coopérer à nouveau avec vous."

L'idée de travailler dans une entreprise humaine est un sentiment très précieux pour les employés. Soyez honnête avec vos employés, leur confiance et leur loyauté pendant la restructuration en valent la peine.

Un dirigeant devra faire preuve de maturité et de conscience si l'entreprise est créée par un groupe d'amis. Dans un certain sens, les affaires sont quelque chose de très simple et de beau dans sa simplicité. Dans les affaires, il faut être capable de se séparer du travail. Dans notre vie privée, nous pouvons être impliqués émotionnellement. Mais les affaires et l'amitié sont deux genres différents qu'il est difficile de mélanger.

Cependant, une équipe d'amis peut être un atout précieux. La seule condition est d'être honnête et de se fixer un objectif approprié : "Je veux être entouré de gens formidables et, en même temps, nous pourrions tous gagner un peu d'argent pour la vie."

Dans le bon sens, la révision de votre stratégie devrait être un processus continu. Mais généralement, à mesure que l'entreprise se développe, elle accumule de nombreuses routines administratives, de sorte que la direction n'a le temps de s'occuper que des opérations en cours. Par conséquent, en temps de crise, il y a souvent cette panique qui vient du fait de ne pas pouvoir déterminer instantanément ce qu'il faut faire et où aller.

Ne désespérez pas. Pendant toute crise, le marché est remanié et de nouvelles niches s'ouvrent souvent. Vous pouvez donc toujours trouver de nouvelles opportunités si vous posez les bonnes questions.